Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования организаций сервиса (стр. 19 из 25)
Помимо ЗАО «Прогресс» и ОАО «Силуэт», исследование проводилось на предприятии по пошиву и ремонту обуви ПБОЮЛ Залиев И.Э. Здесь результаты опроса работников выглядят следующим образом.
Таблица 20
Результаты анализа «важность – исполнение» персонала
ПБОЮЛ Залиев И.Э.
| Описание атрибута | Важность | Исполнение | Положение на карте |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Быть лидером в своей группе (М) | 3 | 3,75 | Низкий приоритет |
| 2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) | 4,25 | 3 | Сосредоточиться |
| 3. Иметь больше свободы на работе | 4 | 3,75 | Сосредоточиться |
| 4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) | 4 | 4 | Успешный результат |
| 5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами | 4,25 | 4 | Успешный результат |
| 6. Иметь возможность для профессионального роста | 4 | 2,75 | Сосредоточиться |
| 7. Получать новые навыки и знания (М) | 4,25 | 3,25 | Сосредоточиться |
| 8. Иметь хорошие рабочие условия | 4,5 | 2,5 | Сосредоточиться |
| 9. Получать хорошую зарплату | 4,5 | 1,75 | Сосредоточиться |
| 10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) | 3,75 | 3,75 | Низкий приоритет |
| 11. Помогать своей фирме достичь целей | 4 | 3,25 | Сосредоточиться |
| 12. Иметь продвижение по службе | 2,75 | 2,75 | Низкий приоритет |
| 13. Быть частью своей рабочей группы | 3,5 | 4 | Возможная переоценка |
| 14. Иметь стабильную и надежную работу | 4,5 | 2,5 | Сосредоточиться |
| 15. Быть информированным о результатах своей работы | 4 | 3 | Сосредоточиться |
| 16. Участвовать в принятии решений (М) | 4 | 3,5 | Сосредоточиться |
Рис. 32. Карта анализа «важность – исполнение» ПБОЮЛ Залиев И.Э.
Здесь, как и в двух предыдущих предприятиях, для работников не имеет значения лидерство в своей группе и продвижение по службе. Однако здесь для респондентов не важно и быть по достоинству оцененным руководством, и быть частью своей рабочей группы. Возможно, такие ответы были получены из-за того, что респонденты уже удовлетворены отношениями с сослуживцами и руководством и не считают нужным их улучшать.
Опрошенные хотят получать новые навыки и знания, иметь стабильную работу и участвовать в принятии решений, но не довольны этими атрибутами своей трудовой деятельности. Кроме того, они не удовлетворены своей зарплатой и рабочими условиями.
Таблица 21
Результаты опроса респондентов ПБОЮЛ Залиев И.Э.
по методике OCQ
| Утверждение | Средняя оценка | Значение |
| 1. Я готов работать сверхурочно на благо организации | 3,75 | Нет определенного мнения |
| 2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации | 4 | Нет определенного мнения |
| 3. Я не сильно предан организации | 4,25 | Нет определенного мнения |
| 4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации | 2 | Не согласен |
| 5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи | 4 | Нет определенного мнения |
| 6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации» | 5,5 | Согласен |
| 7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже | 2,75 | Скорее согласен |
| 8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда | 4,25 | Нет определенного мнения |
| 9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации | 5 | Скорее не согласен |
| 10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу | 5,25 | Скорее согласен |
| 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод | 3,75 | Нет определенного мнения |
| 12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов | 4 | Нет определенного мнения |
| 13. Я действительно забочусь о судьбе организации | 4,5 | Скорее согласен |
| 14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал | 2,75 | Скорее не согласен |
| 15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны | 6,5 | Абсолютно не согласен |
Результаты опроса респондентов по данной методике оказались неоднозначными. Несмотря на то что они считают, что могут выполнять аналогичную работу в другой организации не хуже и не согласны выполнять любую работу, чтобы остаться в организации, все же работники цеха по пошиву и ремонту обуви рады, что выбрали именно эту организацию из тех, которые рассматривали при устройстве на работу и гордятся, что работают именно в ней.
Таблица 22
Результаты опроса персонала ПБОЮЛ Залиев И.Э. по методу МСА
| Утверждение | Решительно согласен, % |
| 1. Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации | 100 |
| 2. У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации | 75 |
| 3. Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации | 50 |
| 4. Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации | 50 |
| 5. У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития | 25 |
| 6. Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших клиентов | 75 |
| 7. Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей | 50 |
| 8. Культура моей организации поощряет меня работать новаторски | 50 |
| 9. Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего | 25 |
| 10. Я уверен в лидерстве моей организации | 50 |
| 11. Мои взгляды и участие оценены моей организацией | 75 |
По результатам опроса по методу МСА можно сделать следующее заключение. Респонденты считают, что имеют знания, навыки и понимание для того, чтобы поддерживать цели организации. Однако у них нет ясного понимания миссии организации, и они не возлагают на нее каких-либо надежд.
Таким образом, сравнивая результаты опроса работников ЗАО «Прогресс» и двух других разных по своей направленности предприятий, можно сказать, что работники предприятий бытового обслуживания в основном не довольны политикой своего руководства, зарплатой, рабочими условиями.
5.МЕХАНИЗМ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА
5.1 Общие подходы к повышению эффективности внутреннего маркетинга
Для того чтобы повысить эффективность внутреннего маркетинга на предприятии, необходимо выполнить последовательность целенаправленных действий.
На этапе разработки определяют цели внутреннего маркетинга для отдельной организации. Они могут включать в себя обеспечение поддержки реализации мероприятий внутреннего маркетинга со стороны всех стейкхолдеров; изменение отношения к клиентам и поведения контактного персонала (работников и менеджеров), т.е. персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами; повышение лояльности персонала к организации; развитие организационной культуры компании в направлении большей клиентоориентированности и готовности к изменениям.
На следующем этапе происходит реализация пяти основных составляющих системы внутреннего маркетинга (рис. 33).
Рис. 33. Система внутреннего маркетинга в организации [5]
Одно из наиболее значимых направлений реализации плана внутреннего маркетинга – обеспечение постоянной поддержки со стороны менеджеров всех уровней. Первостепенный по значимости целевой сегмент внутреннего маркетинга – топ-менеджмент. Успех или неудача внутреннего маркетинга во многом зависят от того, насколько удастся расположить в его пользу руководящий персонал организации, что в дальнейшем отразится в отношении и действиях всех работников. Известно, что внедрение изменений чаще всего происходит сверху вниз: топ-менеджеры формируют видение и миссию организации; затем руководители среднего звена воплощают эти идеи в своей повседневной деятельности; наконец, все сотрудники при выполнении своей работы начинают мыслить в свете новых общих для всей компании и понятных каждому целей и ценностей.
Обучение в первую очередь касается персонала, непосредственно контактирующего с потребителями, однако нельзя оставлять в стороне и других работников. Важно, чтобы каждый сотрудник был включен в осуществление всех этапов внутреннего маркетинга, это обеспечит их лучшее понимание, принятие и успешность реализации. На практике широко используется сценарный метод обучения (так называемые ролевые игры), когда каждому сотруднику выдаются «сценарии» его поведения при взаимодействии с потребителями (включая ключевые фразы для начала, развития и завершения разговора).