Комерційна діяльність посередницьких підприємств (стр. 2 из 12)

3) трудові відносини. Конфлікти з франчизі можуть виникнути через погані умови продажу, припинення франчизи, недоступність території тощо.

Перспективи франчайзингу. Франчайзинг має багато привабливих рис з точки зору людей, які хочуть розпочати бізнес. Успіх франчайзингу набагато вищий за середній успіх малого бізнесу. За даними Міжнародної франчайзингової асоціації (МФА) 90 % усіх франчайзингів є успішними.

Головними перевагами для франчизі цієї форми бізнесу є:

а) допомога у менеджменті. Франчизі одержує від материнської фірми допомогу на всіх стадіях управління. По-перше, він купує випробувану бізнес-концепцію і йому залишається лише "повернути ключ". По-друге, він часто проходить спеціальну підготовку. По-третє, він отримує детальні інструкції і допомогу у щоденній роботі - від щорічного планування до місцевого рекламування;

б) національний ринок. Ринкова діяльність франчизі пропонує не тільки рекламу, а й вивчення ринку, розвиток нового виробництва тощо;

в) фінансова допомога. Багато франчизодавців фінансують частину початкового капіталу франчизі. Інші надають короткострокові кредити на закупівлю сировини. У багатьох випадках підготовка для франчизі враховає пораду, як вести справу з місцевими банками та іншими фінансовими інститутами.

Недоліки франчайзингу з точки зору франчизі:

а)розподіл прибутків. Франчизі, на відміну від незалежного власника, повинна ділитися прибутками з материнською фірмою. Виплати материнській компанії можуть набувати форми товарної ціни або відсотка від продажів. До того ж франчизодавець часто одержує основний прибуток за сировину і матеріали, якими торгують у місцевому фірмовому магазині;

б) обмеження незалежності. Франчизі ніколи не має повної незалежності, яку мають інші фірми. Материнська компанія часто наполягає на дуже скрупульозному дотриманні стандартів;

в) конфлікти з франчайзерами. Відмова відновити угоди з франчайзингу через те, що франчизі вважають нечесним, є однією з головних причин конфлікту.

2.3 Венчурний бізнес

Наступною формою посередницьких взаємостосунків між великим та малим бізнесом є венчурний (ризиковий) бізнес. Із самого початку свого існування він розрахований на підприємницькі проекти, які у зв’язку з вищим ступенем ризику і ймовірності невдачі не можуть отримати необхідної фінансової підтримки з традиційних джерел. Використовується також у тих випадках, коли майно та інші активи підприємства не можуть бути гарантією для забезпечення банківського кредиту. Особливо важлива роль венчурного бізнесу в процесі здійснення науково-технічних нововведень. Він використовується для створення нових інноваційних компаній, розвитку й оновлення існуючих фірм, а також для фінансування приватизації державної власності.

Венчурне фінансування відбувається у двох формах: шляхом придбання акцій нових фірм або через надання різних видів кредиту. До основних донорів ризикового капіталу, що акумулюється венчурними фондами, належать приватні особи, пенсійні фонди, страхові компанії, великі корпорації, зарубіжні інвестори.

Малий венчурний бізнес має ряд особливостей, які відрізняють його від традиційного малого підприємства:

а) охоче ставлення до ризику, більш оперативна реалізація інновацій;

б) існування малих інноваційних підприємств є стимулом оновлення асортименту продукції, що виробляється у таких промислових корпораціях, які змушені постійно враховувати конкуренцію дрібних фірм;

в) значний інноваційний та економічний потенціали.

3. Стратегії посередницького підприємства

3.1 Загальна характеристика і формування підприємницької стратегії

Стратегія - комплексна програма дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) фірми і досягнення її множинних цілей. Стратегія завжди є багатооб'єктною. Зокрема об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспроможність, технологія та інші елементи ринкової системи господарювання.

Процес стратегічного планування (далекоглядного передбачення) є досить складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підприємницької діяльності, оскільки:

■ привчає підприємця до чесного й активного ведення справ у власному бізнесі;

■ допомагає підприємцю чітко усвідомити, у чому саме полягає бізнес та хто його вірогідні конкуренти і споживачі;

■ значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти у конкретному середовищі.

Загальна процедура формування підприємницької стратегії охоплює кілька взаємопов'язаних етапів, кожний з яких має свій сенс і спрямованість [2] (рис. 1).

Рисунок 1 – Основні етапи формування підприємницької стратегії

Діагностика стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її внутрішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатися за допомогою відповідних критеріїв і умов. Основними з них є такі:

- наскільки стратегія фірми характеризується цілісністю;

- за яких умов кожна з її складових може «працювати» на загальну стратегію;

- наскільки стратегія фірми «вписується» в навколишнє зовнішнє

- ринкове середовище (відповідає принципу сумісності з ним) з огляду на його швидкі зміни;

- наскільки збалансовані між собою стратегічні цілі і матеріально-фінансові ресурси фірми;

- наскільки стратегія фірми враховує потенційну можливість комерційного ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної нейтралізації;

- наскільки стратегія фірми відбиває обгрунтований горизонт ділового планування і терміни реалізації;

- наскільки стратегія фірми спирається на дії її лінійних та функціональних структур, їх перспективні орієнтири і цінності.

Аналіз діючої стратегії фірми може засвідчити, що фірма:

а) перебуває у більш-менш повній відповідності до сучасної інвестиційної, виробничої та комерційно-фінансової політики підприємництва;

б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує коригування стратегічних альтернатив;

в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових стратегій [2]:

· стратегію виживання— вона є, по суті, захисною стратегією і використовується при кризовому стані економічної діяльності підприємства;

· стратегію стабілізації— стратегію діяльності підприємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;

· стратегію зростання— найприйнятнішу (найефективнішу) стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку, капіталу.

Процес планування (передбачення) потенційно можливих господарських ризиків звичайно охоплює такі процедури:

- визначення максимально можливих критичних допущень;

- виявлення можливостей виникнення кожної з несподіванок і розрахунки величини ризику кожного виду;

- розроблення системи захисних (нейтралізуючих) дій за умови настання кризової ситуації на підприємстві.

3.2 Альтернативні стратегії посередницької діяльності

На основі результатів ситуаційного аналізу здійснюється конкретний вибір стратегічних альтернатив фірми. Можливі варіанти вибору таких стратегічних альтернатив подані в табл. 1.

Таблиця 1 – Можливі варіанти вибору стратегічних альтернатив

Базова стратегія	Показник вибору альтернатив	Можлива стратегічна альтернатива
1 Стратегія виживання (захисна)	1.1 Собівартість продукції1.2 Мінімальний рівень рентабельності1.3 Частка фірми на ринку1.4 Чисельність персоналу	1.1 Зміна стратегії маркетингу1.2 3міна товарної політики1.З Жорстка економія ресурсів1.4 Удосконалення управління фірмою
2 Стратегія стабілізації (наступально-захисна)	2.1 Дохід від продажу товарів2.2 Дохід на активи фірми2.3 Дохід на акції та облігації2.4 Швидкість оновлення продукції	2.1 Економія ресурсів2.2 Ревізія витрат, консолідація,пожвавлення2.3 3меншення питомих витрат,відновлення рівня доходу2.4 Стабілізація економічної ситуації
3 Стратегія зростання (наступальна)	3.1 Обсяг продажу продукції3.2 Величина отримуваного доходуЗ.З Частка фірми на ринку3.4 Індекс зростання виробництва	3.1 Інтенсифікація ринку3.2 Диверсифікація власноговиробництваЗ.З Міжфірмове ділове співробітництвоі кооперація3.4 Зовнішньоекономічна діяльність

Стратегії виживання і стабілізації

Вибір стратегій виживання або стабілізації є об'єктивним і вимушеним процесом за умови катастрофічного занепаду економічної діяльності підприємницької структури чи настання нестабільності (значних коливань) у показниках фактичного продажу продукції та отримуваного прибутку.

Стратегія виживання має суто захисний характер і передбачає здійснення системи заходів, що забезпечують вихід фірми із кризового стану в максимально короткий термін.

Стратегія стабілізації передбачаєпередусім вирівнювання обсягу продажу, прибутку та інших найбільш важливих показників ефективності підприємницької діяльності з подальшим їх підвищенням.

Залежно від реальної економічної ситуації на підприємстві рекомендується використовувати один із трьох вірогідних підходів до практичного здійснення стратегії стабілізації: 1) економія та найбільш ощадливе використання всіх видів ресурсів з активним наміром швидкої стабілізації системи господарювання; 2) позитивне зрушення в обсягах і ефективності виробництва з певною надією на швидке пожвавлення підприємницької діяльності; 3) обґрунтована стабілізація економічної ситуації, при якій стають необхідними довгострокові науково-технічні і соціально-економічні програми для досягнення міцної ринкової позиції фірми.