Конкурентная среда туристского предприятия (стр. 3 из 5)

- количественная, или формальная, информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:

- организационно-правовая форма;

- численность персонала;

- активы;

- доступ к другим источникам средств;

- объемы продаж;

- доля рынка;

- рентабельность;

- руководители фирмы;

- наличие и размеры филиальной сети;

- перечень основных видов услуг;

- другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов:

- репутация конкурентов;

- известность, престиж;

- опыт руководства и сотрудников;

- частота трудовых конфликтов;

- приоритеты на рынке;

- гибкость маркетинговой стратегии;

- эффективность продуктовой стратегии;

- работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

- ценовая стратегия;

- сбытовая стратегия;

- коммуникационная стратегия; □организация маркетинга;

- контроль маркетинга;

- уровень обслуживания клиентов;

- приверженность клиентов;

- реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

- смену основных конкурентов;

- специфические особенности стратегий конкурентов. Результаты анализа показывают:

- где сильные места у конкурентов и где они слабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

- какие существуют барьеры для выхода на рынок;

- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определеннымпоказателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

2.3 Построение конкурентной карты рынка

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка.Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

□ занимаемой рыночной доли;

□ динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:

□лидеры рынка;

□ предприятия с сильной конкурентной позицией;

□ предприятия со слабой конкурентной позицией;

□аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

□ предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

□ предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

□ предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

□ предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

□ определить особенности развития конкурентной ситуации;

□ выявить степень доминирования предприятий на рынке;

□ установить ближайших конкурентов;

□ выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.[7]

2.4 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для

отдельных предприятии

Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей
Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей, т.е. предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благоприятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.

Изучение внешней среды помогает выявить новые возможности для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возможностьможно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той

компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Например, объединение на одном предприятии функций курорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются дополнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негативных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Угрожающие факторыможно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.

Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую картину привлекательности:

• идеальный бизнес — предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;

• спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;

• солидный бизнес — когда предприятие имеет мало благоприятных, и угрожающих факторов.

• неблагополучный бизнес — когда предприятие имеет много угрожающих факторов и мало благоприятных возможностей.

3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки

Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку преимуществ может проводить руководство компании либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удовлетворительным, если в оценке предприятия оказывается не менее 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор» (табл. 4.3).