Как правило, уровень издержек производства данного вида товара или услуг различается среди конкурентов.
Различия издержек производства объясняются:
· Различиями цен, по которым приобретаются сырье, отдельные узлы, энергия и другие компоненты готовой продукции;
· Различиями в используемых технологиях и возрасте основных фондов. Так как конкурирующие компании, как правило, осуществляют капиталовложения в различное время, используемое оборудование характеризуется различной производительностью и различной величиной постоянных затрат. Более старое оборудование, как правило, менее эффективно, но если на его создание или приобретение было затрачено меньше средств, то оно все еще может успешно конкурировать с современным, более производительным оборудованием;
· Различиями в величине текущих затрат, возникающими благодаря различной экономии масштаба на различных по размеру предприятиях, эффекту кривой опыта, различному уровню заработной платы, различной производительности, различным уровнем накладных расходов, различным налоговым ставкам, и тому подобное;
· Различной зависимостью положения конкурирующих фирм от колебаний валютных курсов и темпа инфляции (это относится в основном к отраслям международного характера, когда конкуренты располагают предприятия в различных странах по всему миру);
· Различиями в затратах на маркетинг, сбыт и рекламу;
· Различиями в затратах на транспортировку закупаемых и поставляемых товаров;
· Различиями в затратах на продвижение готовой продукции по каналам распределения (затраты и наценки дистрибьюторов, оптовиков и розничных торговцев при выполнении ими соответствующих функций по продвижению готовой продукции к конечному потребителю).
Чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки производства должны быть сопоставимы с издержками производства конкурентов. Продуктовая дифференциация предполагает некоторое различие уровня затрат конкурирующих компаний. Поэтому быть конкурентоспособной по показателю издержек производства вовсе не означает иметь издержки производства равные издержкам производства конкурента, хотя, как правило, чем выше уровень затрат по сравнению со среднеотраслевыми, тем более уязвима позиция компании. При наличии многочисленных возможностей для отклонения уровня издержек производства среди конкурирующих компаний, любая отдельно взятая компания должна удерживать издержки производства на сопоставимом с конкурентами уровне. Данную задачу позволяет решить стратегический анализ издержек производства.
Стратегический анализ издержек производства направлен на оценку относительной конкурентной позиции фирмы по уровню издержек производства. Главным аналитическим средством стратегического анализа издержек производства является построение полной структуры затрат, раскрывающей процесс постепенного увеличения величины затрат от закупки материалов до продажи товара конечному потребителю. Таким образом, понятие полной структуры затрат шире структуры затрат данной компании. Оно включает добавленные затраты (а следовательно, и добавленную стоимость) на каждой стадии отраслевой технологической цены производства и распределения продукции. Построение полной структуры затрат, включающей все основные технологические стадии отрасли, особенно полезно для компаний обрабатывающей промышленности, способность которых представлять товар конечному потребителю по конкурентной цене в значительной мере зависит от стоимостных факторов, действующих то ли в первых (приобретение сырья и материалов), то ли в последних (распределение) звеньях технологической цепи.
1.4 Оценка конкурентоспособности и конкурентного статуса компании
Кроме диагноза конкурентоспособности по показателю издержек производства следует также проводить более широкую оценку конкурентной позиции компании. Здесь наиболее важными моментами являются:
1) Оценка прочности занимаемой компанией конкурентной позиции;
2) Оценка будущей конкурентной позиции фирмы (ухудшится или улучшится) при условии сохранения (с незначительной корректировкой) существующей стратегии;
3) Ранжирование позиции фирмы относительно позиций основных конкурентов по каждому ключевому фактору успеха в данной отрасли;
4) Оценка конкурентного преимущества данной фирмы;
5) Оценка способности фирмы защитить свои позиции в условиях действия отраслевых движущих сил, давления конкуренции и ожидаемых шагов конкурентов.
Следует отметить насколько сильна занимаемая компанией позиция, что заставляет компанию изменить ее, какие стратегические действия необходимо предпринять для ее улучшения.
Наиболее информативная часть ситуативного анализа компании заключается в формальной оценке конкурентного статуса фирмы относительно конкурентного статуса основных соперников на основе сравнения действия каждого ключевого фактора успеха (переменной конкуренции). Большая часть информации для проведения ситуативного анализа была получена на предыдущих этапах. Так, анализ производства помог вскрыть ключевые факторы успеха.
Анализ конкуренции это - сильные стороны и возможности основных конкурентов. Поэтому первым шагом ситуативного анализа является составление перечня ключевых факторов успеха и любых других соответствующих показателей конкурентной мощи фирмы. Вторым шагом выступает ранжирование фирмы и конкурирующих компаний по каждому выделенному фактору (или показателю).
Наконец, третий шаг ситуативного анализа состоит в оценке конкурентоспособности фирмы в целом, подчеркивая наиболее сильные и слабые стороны и определяя величину конкурентного преимущества (при его наличии) компании.
Оценка конкурентоспособности позволяет глубже разобраться в занимаемой компанией конкурентной позиции. Рейтинг по каждому из факторов (показателей) показывает, в каких видах деятельности компания наиболее, а в каких - наименее сильна и относительно кого из своих конкурентов. Более того, сопоставление суммарного рейтинга конкурентоспособности позволяет определить добилась ли компания чистого преимущества или, наоборот, находится в проигрыше относительно каждой из конкурирующих организаций. Компания имеет чистое преимущество над всеми конкурентами, если обладает наивысшим рейтингом конкурентоспособности. Размер преимущества отражается в величине превышения итогового (суммарного) показателя оценки конкурентоспособности данной фирмы над соответствующими показателями конкурирующих фирм. Чистое преимущество (проигрыш) других компаний определяется путем сравнения итоговых (суммарных) показателей различных компаний между собой.
Определение сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании находит непосредственное применение при разработке стратегии усиления конкурентоспособности. Как правило, компании следует сыграть на своих сильных сторонах и укрепить, или защитить свои слабые стороны. Другими словами, следует разрабатывать стратегию организации, отталкиваясь от сильных сторон, и предпринимать стратегические шаги по укреплению слабых позиций. В то же время, оценка конкурентоспособности конкурентов позволяет определить наиболее слабых конкурентов и те конкретные области, в которых их позиции наиболее уязвимы. Если компания имеет важное конкурентное преимущество, то она может предпринять новые наступательные действия с целью развития своего успеха.
1.5 Определение круга стратегических вопросов и проблем, встающих перед компанией
Заключительный этап ситуативного анализа компании состоит в определении круга вопросов стратегического порядка, ответы на которые необходимо представить при формировании генерального плана игры компании. Характер возникающих проблем объясняется особенностями положения компании и выбранной ею стратегией. Хотя, большая часть всех проблем должна быть определена еще в ходе четырех предыдущих этапов ситуативного анализа компании и внешней среды.
Среди вопросов, включаемых в повестку стратегических действий компании, можно выделить следующие:
· Согласовывается ли текущая стратегия с действием движущих сил отрасли;
· Насколько соответствует текущая стратегия характеру будущих ключевых факторов успеха отрасли;
· Сколь надежную защиту представляет текущая стратегия от разрушительного действия пяти сил конкуренции - в будущем, не столь отдаленном прошлом и настоящем;
· Насколько надежно текущая стратегия защищает компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;
· Уязвимы ли позиции компании атакам одного или нескольких конкурентов;
· Требуется ли предпринять дополнительные шаги по улучшению позиции компании в области издержек производства, реализации появившихся возможностей, усилению конкурентоспособности компании.
Принятие во внимание указанных вопросов позволит определить - может ли компания следовать текущей стратегии (при условии незначительных корректировок) или же необходим пересмотр действующей стратегии.
Чем теснее увязана стратегия с внутренней и внешней средой компании, тем слабее потребность пересмотра действующей стратегии. С другой стороны, если текущая стратегия не отвечает в должной мере перспективам развития компании, все насущнее становится потребность разработки новой стратегии.