По сравнению с показателями 2007 года объемы работ за первый квартал увеличились:
·по перевозке пассажиров на 16,8% (+286,8 тыс. пассажиров),
·по пассажирообороту на 11,3% (+596б7 млн пкм).
Аэрофлот базируется в Москве, в международном аэропорту Шереметьево. Будучи крупнейшим российским авиаперевозчиком, перевозит более 8 млн человек в год, а вместе с дочерними компаниями – свыше 10 млн.
Аэрофлот осуществляет собственные рейсы в 96 пунктов 49 стран. Контролирует более 45% российского рынка регулярных международных перевозок. Опережающими темпами наращивает свою долю на внутренних воздушных линиях, которая составляет 12,5%, а с учетом дочерних авиакомпаний – 17%.
2.5 Риски и SWOT – анализ
Важнейшим фактором успешной деятельности компании является умение руководства чувствовать рынок и ориентироваться на него. Перед компанией стоят две основные задачи: позаботиться о себе и видеть окружающую действительность. Позаботиться о себе – это значит навести порядок в технологиях деятельности, процедурах документооборота, организационно-штатной структуре.
Одним из механизмов решения задачи наведения порядка является внедрение управленческого учета, который позволяет дать ответы на вопросы: что, где, когда, как, почему, сколько и в чем причина. Успешная внутренняя жизнь предприятия – это необходимое, но не достаточное условие выживания, а тем более для занятия ведущих позиций на рынке. С целью повышения внешней эффективности специалисты и руководство компании прилагают все усилия, чтобы адаптироваться к требованиям окружающего мира, потребностям рынка.
В целях повышения конкурентоспособности умение управлять рисками достигает наибольший эффект в том случае, если будут выделены конкретные риски и проведен анализ сильных и слабых сторон в деятельности компании (табл. 2)
Таблица 2. SWOT – анализ
| Преимущества | Недостатки |
| Сильная команда управляющих | Возможная потеря права на сборы за пролет иностранных самолетов над российской территорией |
| Широко известный бренд | Коэффициент загрузки рейсов ниже среднего по конкурентам, входящим в Международную ассоциацию воздушного транспорта |
| Членство в Sky Team | Преобладание в самолетном парке российских машин с низкой топливной эффективностью |
| Внедрение технологии электронного билета и других IT-услуг для увеличения числа пассажиров и сокращения издержек | Концентрация акционерного капитала в руках нескольких крупных инвесторов, действия которых могут вразрез с интересами миноритариев |
| Модернизация и повышение топливной эффективности самолетного парка | Низкая ликвидность акций |
| Приоритетное развитие наиболее прибыльных маршрутов: среднемагистральных внутренних и длижнемагистральных международных | |
| Открытие терминала «Шереметьево-3» в 2009 г. | |
| Возможности | Угрозы |
| Благоприятные перспективы российской экономики | Усиление конкуренции |
| Рост спроса на авиаперевозки | Резкое замедление экономического роста |
| Консолидация отрасли | Дефицит квалифицированных кадров, включая летный состав |
| Постепенная отмена квот в российских аэропортах | Рост цен на авиационное топливо |
| Высокие ставки пошлин и НДС на импорт авиатехники |
Из проведенного анализа слабых и сильных сторон ярко выделяются следующие риски:
·Устойчиво высокие цены на авиационный керосин могут вынудить авиакомпании поднять цены на билеты, что приведет к уменьшению спроса на услуги авиаперевозчика.
·Резкое снижение темпов роста экономики и частного потребления может замедлить рост спроса физических лиц на услуги авиаперевозчиков
·Усиление конкуренции со стороны иностранных компаний, способных предложить потребителям услуги более высокого качества по умеренным ценам, может привести к сокращению доли российских авиаперевозчиков
·Дефицит квалифицированных кадров, обусловленный сокращением числа выпускников авиационных ВУЗов и летных училищ, может затруднить развитие российской авиатранспортной отрасли
·Усиление геополитической напряженности и террористической угрозы может стать помехой росту спроса на услуги авиакомпаний.
2.6 Организация маркетинга в авиакомпании
Прежде чем ознакомиться с организацией маркетинга, следует кратко ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.
Организационная структура компании содержит следующие отделы:
1. Рабочий комитет.
2. Ревизионный отдел.
3. Секретариат проектов.
4. Исполнительный административный Совет.
5. Административный комитет.
6. Управление безопасности полетов.
7. Комитет безопасности полетов.
8. Секретариат комитета безопасности полетов.
9. Отдел информации.
10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево.
11. Отдел эксплуатации зданий и сооружений.
12. Отдел обеспечения горюче-смазочными материалами.
13. Отдел снабжения.
14. Отдел бухгалтерии.
15. Финансовый отдел.
16. Расчетный отдел.
17. Отдел медицинского обслуживания.
18. Производственный отдел.
19. Отдел развития людских ресурсов.
20. Отдел кадров.
21. Отдел международных связей.
22. Общий отдел.
23. Юридический отдел.
24. Отдел отношений с общественностью.
25. Отдел информации.
26. Управление планирования авиакомпании.
27. Управление по связи с клиентурой.
28. Административное управление (исполнительный офис).
29. Научно-техническое управление.
30. Управление воздушным движением (УВД).
31. Отдел научных исследований и развития.
32. Научно-технический отдел.
33. Управление безопасности.
34. Контрольная группа.
35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью.
36. Отдел грузовых и почтовых перевозок.
37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток.
38. Отдел внутренних пассажирских перевозок.
39. Служба бортпроводников.
40. Группа эксплуатации аэропортов.
41. Группа внутреннего маркетинга.
42. Отделения международных пассажирских перевозок.
43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток.
44. Служба бортпроводников.
45. Отдел по обслуживанию аэропортов.
46. Подразделение международного пассажирского маркетинга.
47. Административное управление.
48. Управление по обслуживанию пассажиров.
49. Управление (отдел) рекламы.
50. Управление по обучению обслуживания пассажиров.
Чтобы нагляднее показать взаимоподчиненность и расположение отделов и подразделений приведем организационную структуру управления авиакомпанией.
Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов и подразделений:
1. Группа планирования.
2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ).
3. Группа по изучению развития рынка.
4. Группа по изучению тарифов.
5. Группа по обслуживанию пассажиров на борту.
6. Группа маршрутов в Европу.
7. Группа маршрутов в Америку.
8. Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию.
9. Группа маршрутов в Африку.
10. Группа маршрутов на Ближний Восток.
11. Группа маршрутов на Средний Восток.
12. Группа транспортного обслуживания.
13. Группа страхования и заключения договоров.
14. Группа развития системы.
15. Группа информационных услуг.
16. Загранпредставительства и агентства.
17. Административная группа.
18. Группа планирования.
19. Группы резервирования по направлениям бронирования.
Переход авиакомпаний России к маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.
В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы, принятой в авиакомпании.
Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.
В настоящее время для Аэрофлота характерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.
Во главе подразделения стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).
Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.