В зависимости от количества похожих товаров:
1.Глубокий ассортимент – представлено много вариантов похожих или аналогичных товаров (например, разная упаковка зубной пасты, гелей, эликсиров)
2.Плоский ассортимент – представлено небольшое число разновидностей товаров. Следует тщательно подбирать товары, ориентируясь только на самые ходовые.
В зависимости от степени дифференциации товара:
1.Простой ассортимент – состоит из простых недифференцированных товаров (металлопрокат, овощи, сахар, крупы и тд)
2.Сложный ассортимент – состоит из основных, дополняющих, взаимозаменяемых товаров или товаров, имеющих в пределах одного вида свою внутреннюю классификацию по различным признакам (обувь: фасоны, размеры, цвет, украшения и тд)
3.Смешанный ассортимент – в нём представлены совершенно разные товарные группы: продукты питания, товары бытовой химии, товары для личной гигиены, газеты и тд).
21. Оценить емкость рынка. Дать характеристику рыночной ситуации, сложившейся на рынке, где действует предприятие
Емкость рынка - это возможный объем реализации товара / услуги при определенном уровне цен. Показатель емкости рынка исчисляется в деньгах (тенге, долларах, евро, тугриках и т.д.) — т.е. это максимальная сумма, которую может получить продавец (продавцы) на данном рынке при неизменных обстоятельствах (объеме предложения, уровне спроса, ценах и т.д.). В отдельных случаях емкость рынка может быть выражена в натуральном выражении (например, по данным статистики), но бизнес интересует обычно не то, сколько единиц товара он может продать, а какую он может выручить за это сумму. Поэтому формула расчета емкости рынка обычно выглядит так:
E = К х Ц
где: E — емкость рынка, К — количество товара, Ц — цена товара
Емкость рынка рассчитанная на основе структурных характеристик рынка:
В расчет принимаются:
общий объем продукции (Пр);
величины продукции государством и негосударственными торговыми организациями (Эг, Энг);
государственный и негосударственный (Имг, Имнг);
данные об на начало и конец анализируемого периода на складах производственных (Опн, Опк) и торговых (Отн, Отк) организаций;
изменение государственных запасов за тот же период (Згн, Згк).
На основе перечисленных данных рассчитывается суммарная анализируемого рынка, которая будет равна:
E = Пр - (Эг + Энг) + (Имг + Имнг) + (Опн - Опк) + (Отн - Отк) + (Згн - Згк)
На предприятии «НСис-Д» емкость рынка не может быть точно определена, потому как продажи идут по индивидуальным заказам.
22. Изучить порядок ценообразования на предприятии. Привести данные конъюнктурного обзора торгового предприятия с анализом рыночной ситуации
Для анализа рыночной ситуации предприятия и предпринимателя широко используется такой инструмент, как SWOT-анализ - метод маркетингового анализа в виде процедур сбора данных и установления соответствия между внутренними сильными и слабыми свойствами организации, благоприятными и неблагоприятными факторами внешней среды. SWOT-анализ по сей день считается классическим инструментом стратегического управления.
SWOT - аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы. Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). К внешним характеристикам часто относят то, что компания изменить не в силах, она может создать комплекс мер по устранению этой проблемы.
Strength - сильная сторона - внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов: структура компании, маркетинг (продукт, ценообразование, продвижение, реклама, PR, торговые марки, распределение/дистрибьюторы, и т. д.), разработка новых продуктов, производство, сбыт, обработка заказов/сделки, персонал (навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда, текучесть кадров), обслуживание покупателей, менеджмент, ресурсы компании (оборудование, финансы и т. д.)
Weakness - слабая сторона - другая внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие способно улучшить.
Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса: политические силы (действия властей, законы и т. п.), общественные силы (например, Союз потребителей, «зеленые» и т. п.), экономическая ситуация, конкуренция, поведение партнеров
Threat - угроза - другая характеристика внешней среды компании (рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников
Ниже представлен фрагмент проведения SWOT-анализа предприятия «НСис-Д»:
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
СИЛЫ (Strengths)
Высокое качество продукта
Имеющийся опыт в данной сфере деятельности
Наработанные деловые связи и контакты
Квалифицированная команда и сотрудники
Наличие детального бизнес-плана
Высокое качество услуг
СЛАБОСТИ (Weaknesses)
Наличие сезонности спроса
Необходимость дополнительных затрат на продвижение на рынке
Недостаточное послепродажное обслуживание
Минифункциональность, узость товарного ассортимента
ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities)
Рост рынка и перспективы расширения сферы применения выпускаемых товаров и предоставляемых услуг
Поддержка со стороны властей
Перспективы установления долгосрочных связей с партнерами и заказчиками
Благоприятные региональные условия благодаря выгодному местоположению
Перспективы развития технологии и её патентования
УГРОЗЫ (Threats)
Риск усиления конкуренции
Снижение платежеспособности клиентов
Увеличение налогов
Инфляционные риски
Форс-мажорные факторы
Политические риски
После проведения анализа рекомендуется рассмотреть комбинации полученных характеристик. Комбинации «возможности - сильные стороны» можно использовать как ориентиры стратегического развития; комбинации «возможности - слабые стороны» применять для внутренних преобразований. Комбинации «угрозы - слабые стороны» рассматриваются как ограничения стратегического развития, а «угрозы - сильные стороны» - как потенциальные стратегические преимущества.
Слабые стороны предприятия должны быть проанализированы особенно тщательно, после чего надо найти пути их преодоления.
23. Дать характеристику основным конкурентам предприятия на рынке
Главной конкуренцией предприятии «НСис-Д» являются городские магазины такие как «Силуэт», «Грация», «Индиго». У них среднее и высокое качество продукции. Находятся магазины на Центральных и отдаленных улицах города. Цены довольно таки приемлемые для жителей города среднего и высокого достатка. Дизайн продукции устанавливается с учетом модных тенденций. Ассортимент широкий. Имидж и репутация надежны.
Следующими конкурентами ИП «НСис-Д» являются Швеи на дому и Платья на прокат. У них качество либо зависит от способностей и разряда либо SECOND-HAND, т.е. ношенные платья. Цены либо средние, либо низкие. Ассортимент широкий. Имидж и репутация не надежны.
Последним из перечисленных конкурентов является Городской рынок. Качество предлагаемой продукции низкое. Производство Китая либо Кореи. Городской рынок находится на 3 микрорайоне. Цены средние либо ниже среднего. Дизайн – однотипные модели. Ассортимент широкий. Имидж и репутация сомнительная.
24. Способы и меры конкурентной борьбы на рынке, проанализировать какую долю на рынке занимают конкуренты
Существует три формы реагирования в конкурентной борьбе:
1) «Сдержанная» реакция, которая используется в следующих случаях:
а) если конкурент уверен в своих клиентах;
б) если недостаточно средств для конкурентной борьбы;
в) если в сборе информации использовалась «вторичная» информация;
г) если фирма заканчивает свою деятельность в данном направлении.
2) «Избирательная» реакция, которую занимает лидер.
3) Реакция «Тигра» с установкой: «драться» не медленно и до конца, чтобы победить ближайшего конкурента.
Бороться и побеждать в конкурентной борьбе можно по-разному. Можно повышать внешнюю эффективность компании – выходить на новые рынки и искать новые ниши, открывать новые точки продаж, совершенствовать систему дистрибьюции, заниматься оптимизацией внутренней и внешней структуры компании.
А можно заниматься внутренней эффективностью – четко определив стратегию развития компании, усовершенствовать бизнес-процессы, систему управления персоналом, повысить эффективность работы с клиентами, упорядочить управление финансами, организовать грамотный управленческий учет, откорректировать систему мотивации персонала с четкой ориентацией на цели компании и необходимый ей результат. Именно так и поступает предприятие «НСис-Д».
Филипп Котлер классифицировал конкурентов по четырем направлениям:
Лидер – занимает 40% от оборота продаваемого товара на рынке сбыта и в основном ведет оборонительную позицию
Претендент на лидерство – занимает 30% от оборота продаваемого товара на рынке сбыта. И ведет следующею конкурентную борьбу:
а) «Фронтальная атака» - это комплексная атака по многим направлениям, используемая в небольших частях определенного сегмента.
б) «Окружение» - это попытка атаковать всю или часть территории занимаемой лидером.
в) «Обход» - это продажа товаров, которых нет у лидера.
г) Атака «Гориллы» - это небольшие порывистые атаки, не всегда дозволенными методами.
Ведомые (последователи) – занимают 20% от оборота продаваемого товара на рынке сбыта. И осуществляют выжидательную позицию в конкурентной борьбе.
«Окопавшиеся» в нише рынка – занимают 10% от оборота продаваемого товара на рынке сбыта. И осуществляют продажу товаров по определенной специализации.