Маркетингові дослідження конкурентоспроможності ДП "Спектр" (стр. 13 из 16)

– Система стимулювання праці (періодична оцінка за допомогою опитувань стану найважливіших факторів, що впливають на відношення працівників до своєї роботи (зарплата, умови праці, відносини з керівництвом і перспективи, пов'язані з роботою в організації, та інше.).

– Організаційна культура (введення в практику нових процедур і ритуалів, покликаних закріпити бажані зразки впровадження працівників; оцінка культури виробництва і вироблення мір по усуненню виявлених несприятливих тенденцій).

Виходячи із цих напрямків, керівництву варто виділити найбільш значимі аспекти на сьогоднішній день і паралельно із впровадженням комплексу заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства у фінансовій і збутовій діяльності здійснити зміни й в області керування людськими ресурсами.

Антикризова програма керування підприємством шляхом установлення твердого контролю

Ключовим аспектом впровадження заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства є контроль. Це найбільше актуально для організації, що обрала стратегію економії ресурсів. Представимо поетапно програму виходу із кризи на підставі встановлення твердого контролю.

Програма виходу із кризи.

Етап 1. Установлення твердого контролю:

– створення почуття необхідності змін;

– жорсткість контролю за діяльністю персоналу;

– ліквідація заборгованості перед кредиторами;

– більш твердий контроль постачальників;

– вибір скорочення ключових клієнтів

Етап 2. Перехід у настання:

– вибір стратегічної групи клієнтів;

– раціоналізація діяльності на основі обліку запитів клієнтів;

– розробка стратегічних сходів.

Етап 3. Перебудова компанії:

- створення ефективної управлінської команди;

- зміна корпоративної культури.

Контроль є невідкладним для проведення заходів щодо знаходження слабких і сильних сторін функціонування підприємства. Йому повинні піддаватися:

– витрати;

– матеріально – технічне постачання;

– збут і маркетинг;

- інноваційна діяльність;

- чисельний склад і кваліфікація персоналу;

- виробництво;

- знаходження готівки.

Підтверджено, що впровадження твердого контролю позитивно позначається на фінансово – економічній діяльності підприємств, саме контроль є головним інструментом проведення антикризового керування, тому йому варто приділяти належну увагу.

Визначення раціональної області витрат на рекламну компанію

Із вступом України в ринкові відносини підприємства зштовхнулися із твердою конкурентною боротьбою, в умовах якої заставою успішної реалізації є ефективне просування товару на ринок. Перші кроки маркетологів були зроблені убік рекламної діяльності. Вкладення кошт у рекламну компанію стало необхідною умовою продовження в життя товару на ринку, що й визначило проникнення контрольної функції в маркетингову діяльність. Перед маркетологами встало питання: «На яку цифру варто орієнтуватися, щоб досягти очікуваного результату?» Відповідь досить проста: якщо підприємство не здатне затратити значну частку своїх фінансових ресурсів на просування товару, то для початку варто визначити які витрати на рекламну компанію за попередні роки відповідали максимальному прибутку.

Визначити раціональну область маркетингових витрат (у цьому випадку на рекламу товарів у друкованих виданнях) можна, досліджуючи взаємодії обсягів продаж, витрат на маркетинг і прибуток графічно, взявши за основу зазначену в розділі 1.4 методику (замість валового й чистого прибутку будемо використовувати показник прибутку відвантаження з урахуванням представлених знижок). ДП «Спектр» в 2004 році рекламувалися в друкованих виданнях наступні товари (по реалізації кожного і виводився сумарний обсяг продаж) товари групи 3.

Представимо дані для побудови графічної залежності обсягів продаж, витрат на маркетинг і прибуток таблиця 3.9, взаємозв'язок яких зобразимо графічно рис. 3.5.

Таблиця 3.9. Обсяги продаж, витрати на маркетинг і прибуток

Місяці2004 року	Сумарний обсяг продаж,грн.	Прибуток відвантаження,грн.	Витрати на маркетинг,грн.
1	562496,5	125476,37	0
2	591087,6	140513,451	0
3	644194,5	95118,42	11113,05
4	559848,78	93042,35	9544,08
5	955679,56	217701,95	9458,371
6	1417969,4	280529,75	9544,276
7	928311,84	141208,97	15297,65
8	974655,5	292306,3	14704,3
9	143333,4	186353,7	11481,6
10	1091906,05	186365,4	43387,5
11	772918	140930,4	25369,89
12	1124310,72	103749,1	26858

Для визначення раціональної області маркетингових витрат зробимо паралельну проекцію кривої витрат на криву прибутку.

Як ми бачимо, максимальний прибуток обсягів продаж принесли в 6 й 9 місяці 2004 року. За цей період було реалізовано товарів на суму 1417969, грн. (6 місяць) і 143333,4 грн. (9 місяць). Відповідно витрати на рекламу в друкованих виданнях, які відповідають найбільшим прибуткам, перебувають у діапазоні від 9544,27 грн. до 11481, грн. (на представлених позиціях). Питання знаходження раціональної області маркетингових витрат варто піднімати відділу маркетингу з метою одержання орієнтовної цифри при плануванні бюджету на наступний рік, що дозволить з'ясувати при яких витратах можливе одержання найбільших прибутків. Сьогодні серед багатьох керівників панує думка про максимальне скорочення всіх витрат підприємства, у тому числі й маркетингових. Економія щодо виробничих, адміністративних і інших видів витрат буде сприяти збільшенню, у найгіршому разі, збереженню колишніх розмірів прибутку.

Рис. 3.5. Взаємозв'язок обсягів продаж, витрат на маркетинг і прибуток

Що стосується витрат на маркетингові заходи, то в цьому випадку необхідно враховувати наступний аргумент:

Недостатнє вкладення кошт у маркетингові заходи (у цьому випадку, на рекламу в друкованих виданнях) принесе лише збиток, оскільки останні будуть віднесені на витрати підприємства без зміни обсягів продаж у бік збільшення. Для цього підприємству з метою прогнозування треба з'ясувати раціональний розмір маркетингових витрат. Звичайно, ж, затверджувати, що лише від проведення рекламної компанії залежить, збут товарів, помилково, оскільки як ми бачимо на малюнку, сумарний обсяг продаж після проведення рекламної компанії в 6 місяці впав. Маркетологам при відстеженні обсягу реалізації треба враховувати сезонний фактор, ціни конкурентів і т. п.

Представлені науково – практичні рекомендації можуть принести позитивний результат, якщо буде впроваджено на практиці ДП «Спектр».

1) Треба на початку довести до загальної відомості всіх працівників підприємства, у чому складається стратегія діяльності підприємства, тобто визначитися з генеральною метою функціонування підприємства, яка б дозволила зміцнити свої конкурентні позиції на ринку. У розділі 3.1 було обґрунтовано практичне впровадження стратегії інтеграції з відсутніми ланками в технологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація», що мало на увазі відмову від роботи з оптово-посередницькими фірмами, що не дозволяла відслідковувати й контролювати поставки своєї продукції, і фокусування збутової діяльності на лідируючих посередників. Цю стратегію варто комбінувати з економією ресурсів підприємства по розглянутих напрямках у вище вказаному розділі.

2) Діяльність будь-якого підприємства спрямована на одержання прибутку. Як було з'ясовано в результаті маркетингових досліджень низькі показники прибутку ДП «Спектр» були одні із cільних причин нестабільного фінансово – економічного становища підприємства, головними причинами якого є низькі показники прибутку й велика дебіторська заборгованість, хоча потенційний можливий розвиток підприємства. Останнє обумовлюється ростом обсягів продаж, власного капіталу і коштів на рахунках, а також розміру активів підприємства

3) Аналіз діяльності підприємства показав, що продукція підприємства досить конкурентоздатна на промислово-технічному ринку. Було запропоновано два шляхи підвищення конкурентоспроможності продукції:

– ціновими методами (використовуючи еластичність попиту за ціною, зокрема, варто розглянути питання підняття ціни на товари з низько еластичним попитом, але тільки після проведення цінового моніторингу конкурентної продукції й більш раціонально оперувати цінами на товари з високо еластичним попитом;

– неціновими (провести ефективну рекламу своїх товарів і приділяти належну увагу зв'язкам із громадськістю, що в наслідку підніме імідж підприємства і зробить більш конкурентоспроможну продукцію).

Також впровадження стратегій відповідно до матриці Бостонської консалтингової групи (БКГ) дозволить продукції підприємства зайняти стабільне положення на ринку. По даним групування групі 3 (у загальному обсязі продаж) необхідні фінансові вкладення для стимулювання збуту або ж, як буде представлено нижче, знаходження для них «ринкових вікон». З метою усунення постійного, зниження обсягів продаж товарів, що відносяться до групи 2 (у загальному обсязі продаж), рекомендуємо диверсфікувати виробництво. Товари групи 4, стільці (у загальному обсязі продаж) варто зняти з виробництва або ж впровадити стратегію модернізації. Відносно нових товарів для стимулювання продаж необхідно, у першу чергу, провести ефективну рекламну компанію, починаючи з місцевого регіону. Частка продукції групи 1 меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми, в загальному обсязі продаж. Але й тут потрібна пильність служби збуту і маркетингу, щоб лідируючі позиції, після того, як перейдуть у групу 2, не принесли збитків.

4) Підвищення обсягів збуту своєї продукції в умовах існування численних конкурентів на підставі знаходження «ринкових вікон», припускає для початку реалізацію товарів групи 3 у такі області України, як: