Як було зазначено вище тільки сполучення високої надійності й доступної вартості товарам забезпечити підприємство високими обсягами збуту продукції. В умовах конкурентної боротьби існує ще одна умова ефективної реалізації продукції: необхідно, щоб товар був відомий ринку.
Щоб представити продукцію підприємства як конкурентоспроможну, необхідно діяти у двох напрямках: підсилити комунікаційні зв'язки з дистриб'юторами про товари, що випускають підприємством, а споживачеві підносити інформацію таким чином, щоб робився упор на переваги товару й надання повноцінної інформації про характеристику і безпеку застосування, і, звичайно ж, формувати позитивний імідж своєї організації. В умовах економії витрат значні кошти для рекламної компанії. Щоб вирішити питання хоча б частково, необхідно знайти рішення.
Довіра споживачів до організації в цьому випадку можна сформувати лише безпосередньо, спілкуючись із ними. У цьому допоможуть участі в різних конференціях, виставках, виступах у ЗМІ, орієнтованих на кінцевого споживача. Саме останні заходи проводяться досить рідко підприємством.
2.4 Аналіз збуту товарів і оцінка конкурентної діяльності ДП «Спектр»
Служба збуту на підприємстві організована по регіональному принципі. Яких або обмежень при виборі каналів збутового ланцюга тут ні, що знижує ефективність збутової діяльності (тут працюють як з великими, так і із середніми, а також дрібними дистриб'юторами залежно від того, на яку суму надійшов замовлення). Відстежити реальні обсяги реалізації не можливо, оскільки багато оптових фірм перепродують товари, що випускаються підприємством, іншим оптово – роздрібним організаціям.
Необхідно цілеспрямовано здійснювати поставки в слабкі ринкові ніші (куди були віднесені області, реалізація продукції по яких була нижче 200 тис. грн. або ж у процентному співвідношенні їхня частка в загальному обсязі продаж не перевищила 1%), якщо розглядати по регіональній ознаці, то це: Донецька, Одеська, Чернівецька, Херсонська, Хмельницька, Миколаївська, Волинська, Закарпатська, Запорізька, Тернопільська, Івано-Франківська, Вінницька області місто Севастополь і чотири області, у які взагалі не здійснювалися поставки підприємством – Львівська, Луганська, республіка Крим і Ровенська, що ми можемо побачити з таблиці 2.12.
Щоб уникнути неконтрольованих поставок, що спричинить неможливість подання реальної картини по реалізації продукції підприємством, підприємству варто позбавити свої збутові канали від зайвих ланок, тобто від численних перепродажів товарів іншим оптово – роздрібним організаціям компаніями, з якими співробітничає підприємство і які безпосередньо закуповують продукцію у підприємства.
Таблиця 2.12. Обсяги реалізації по областях за 2004 рік
| Область / місто | Обсяг реалізації | |
| тис. грн. | % | |
| Черкаська | 9487,213 | 39,65 |
| Кіровоградська | 7321,053 | 23,96 |
| Полтавська | 2982,463 | 9,53 |
| Дніпропетровська | 1900,875 | 7,25 |
| Житомирська | 1634,678 | 5,99 |
| Сумська | 865,90 | 2,52 |
| Чернігівська | 738,87 | 2,14 |
| Київська | 712,57 | 2,1 |
| Харківська | 421,965 | 1,44 |
| Запорізька | 198,534 | 0,81 |
| Херсонська | 195,76 | 0,67 |
| Донецька | 194,22 | 0,68 |
| Одеська | 185,431 | 0,66 |
| Хмельницька | 172,77 | 0,56 |
| Миколаївська | 163,66 | 0,54 |
| Волинська | 111,37 | 0,42 |
| Закарпатська | 89,1 | 0,36 |
| м. Севастополь | 78,44 | 0,25 |
| Чернівецька | 56,63 | 0,2 |
| Вінницька | 40,986 | 0,13 |
| Івано-Франківська | 36,834 | 0,06 |
| Тернопільська | 32,635 | 0,04 |
| Республіка Крим | 0 | 0 |
| Львівська | 0 | 0 |
| Луганська | 0 | 0 |
| Ровенська | 0 | 0 |
Необхідно робити акцент на головну групу товарів (меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми) і закріплювати за ними що залишилися (нестандартне встаткування, тумбочки, бори алмазні, столи монтажні, стелажі) і нужденні в зрості обсягів реалізації товари, що відносяться до групи 3.
Що стосується нових товарів, таких як – стільці столи монтажні, для стимулювання зросту продаж перерахованих товарів треба з початку провести ефективну рекламну компанію, починаючи з місцевого регіону, і тільки після цього просувати їх на ринок, закріплюючи за зазначеною головною групою.
Між відділом маркетингу і збуту повинен функціонувати безперервний потік інформації, щоб результати проведених досліджень не залишилися тільки на папері, а були втілені в життя.
2.5 Аналіз кадрового потенціалу підприємства
Оцінка роботи підлеглого персоналу й керівників вирішує широке коло завдань. З одного боку, це виробничі завдання: виконання планів, досягнення поставлених завдань, забезпечення нормального функціонування підрозділів і всієї організації або обслуговування виробничих процесів, а з іншого боку – це завдання, пов'язане з більш ефективним використанням потенціалу працівників за рахунок того, що система оцінки дозволяють підвищувати рівень мотивації, визначаючи напрямок їхнього розвитку й стимулюючи потребу в навчанні й підвищенні кваліфікації.
За результатами оцінних форм для керівників і виконавців комерційної служби ДП «Спектр» були виявлені слабкі позиції в роботі з персоналом. Представимо спочатку висновки за перехресними показниками роботи керівників і виконавців, що бідують в спільному підвищенні ефективності:
1) З боку керівників потрібне забезпечення працівників повноцінною інформацією для виконання ними дорученої роботи, що полегшить виконавцеві планувати й організовувати свою роботу з обліком ясно поставлених цілей і завдань.
2) Керівникам і підлеглим варто бути більш адаптованими в кризових ситуаціях, з'ясування причин, виникнення яких буде сприяти до як найшвидшого прийняття рішень по їхньому усуненню.
3) Необхідно керівникам більш точно висловлювати свої вимоги до строків виконання роботи і обирати найбільш підходящі форми контролю за їхнім виконанням, щоб підлеглі, у свою чергу, вчасно справлялися з поставленими перед ними завданнями.
У ході анкетування були визначені наступні показники робіт, що вимагають найбільшої уваги:
а) з боку керівників:
– планування (планування й постановка цілей, коректування цих цілей якщо буде потреба);
– керування в критичних ситуаціях (визначення відхилень у роботі підлеглих, що вимагають втручання керівника);
- навчання підлеглих (забезпечення належного введення у посаду (адаптація) і навчання нових працівників);
- комунікації (обмін діловою інформацією з іншими підрозділами);
- нововведення (здатність переборювати опір у новому з боку підлеглих).
Особливе місце серед всіх показників займає мотивація працівників, який привласнили нижчий бал (використання методів матеріального й нематеріального стимулювання, облік і нейтралізація факторів, що негативно впливають на мотивацію виконавців).
б) з боку підлеглих – відповідність професійних знань працівників складності й відповідальності виконуваних робіт.
Оцінці внутрішньовиробничих комунікацій варто приділяти немаловажне місце, оскільки вони дозволяють виявити ті напрямки діяльності роботи, які вимагають більшої пильності персоналу. У свою чергу проведення заходів щодо оптимізації показників роботи керівників і виконавців підвищить продуктивність праці. А це є зміцненням позицій кадрової політики як складової частини конкурентоспроможності підприємства.
Таким чином, за результатами проведених маркетингових досліджень було виявлено, що ДП «Спектр» займає на ринку слабкі конкурентні позиції. Останнє підтверджують як показники внутрішньої звітності (аналіз фінансової стабільності, конкурентоспроможності продукції, руху товарів і стан кадрового потенціалу), так і зовнішнього середовища підприємства (оцінка конкурентної ситуації).
1) Варто сказати, що потенційно підприємство може успішно функціонувати на ринку, оскільки спостерігалися позитивні тенденції за 2001–2005 рік у вигляді росту величини активів підприємства, власного капіталу, коштів на рахунках й обсягів продаж. Товарно-матеріальні запаси стали окупатися скоріше, і збільшилося число оборотів після 2004 року власного оборотного капіталу. Але через існування майже на одному рівні показника чистого прибутку за всі досліджувані роки, обумовленого однаковими темпами росту, як обсягів продаж, так і собівартості, рентабельність активів підприємства знижується. Непогашення дебіторами своїх боргів приводить до неможливості розрахуватися по своїх кредиторських зобов'язаннях.
2) Причиною низької конкурентоспроможності продукції є неефективні методи стимулювання продаж, або відсутність таких взагалі. Оцінити конкурентоспроможність продукції дозволило групування за такими критеріями як займана частка ринку й темпи росту реалізації. меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми займають більшу частку ринку і їм властиві високі темпи росту. Більшу частку ринку, але низькі темпи росту характерні для нестандартне встаткування, тумбочки, бори алмазні, вузли й деталі для автомобілів, стелажі. До товарів з незначною часткою ринку й з більшими темпами росту, які вимагають особливої уваги, відносять вузли й деталі для медичного обладнання, устаткування для залізниці, різці всіх видів, вузли й деталі для вимірювальної техніки, полички, інструменти із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый), шафи, устаткування для деревообробки, запчастини до устаткування на навігацію, вузли й деталі для машин по виготовленню тютюнових виробів, кріплення для меблевої продукції, ручки і замки для шаф і тумбочок. Стільці, столи монтажні мають низькі доходи від обсягів продаж через невідомість на ринку, для них характерні низькі темпи росту й незначна частка ринку.