В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиентуры. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например такой крупной, как Xerox, добиваться успехов в деле тотального управления качеством. Важно подчеркнуть, что повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса. Рассмотрим предлагаемую нами конкретную модель перехода компании к ориентации на клиента.
I этап: разработка стратегии. На этом этапе предприятие должно увязать свои цели в работе с клиентурой (удержание клиента за собой, степень его удовлетворенности и т.п.) с другими производственными целями, включая модернизацию производства, удовлетворенность персонала работой, финансовые результаты. Методики для балансирования столь разноплановых задач предприятия уже существуют.
Высший фирменный менеджмент должен уделять приоритетное внимание не только удовлетворению запросов клиентуры, но и всему процессу ориентации на клиента. Без этого вся информация о клиенте и программы по удовлетворению его потребностей обречены на неуспех, а исследования не дадут желаемых результатов. И здесь большое значение имеет разработка системы соответствующих стимулов.
На данном этапе критически важны еще два типа стратегических решений. Решения в области планирования маркетинга необходимы для определения целевых рыночных сегментов, которые должно осваивать предприятие. Первичные исследования потребителей нужны для детального знания их запросов. Затем принимается решение о том, какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать с учетом своих возможностей и компетенций. Применительно к этим рыночным сегментам разрабатывается система оценок для определения степени удовлетворенности клиента.
Организации также крайне нуждаются в согласованном плане по разработкам продукции (услуг) и развитию производства. Предприятие должно определить, в каком направлении следует использовать информацию о клиенте – для незначительного повышения качества или как базу для масштабных инноваций. Так, в автомобильной промышленности на основе такой информации может быть принято решение в пользу крупных изменений конструкции массовых автомобилей с целью снижения издержек, учитывая большие объемы их продаж, либо, напротив, о незначительных усовершенствованиях автомобилей высокого класса с небольшим объемом сбыта.
II этап: оценка удовлетворенности клиента. Нужно добиться, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противном случае конфликтующие интересы могут воспрепятствовать реализации новой политики. В этом смысле важно устранить всякие организационные и структурные барьеры, а также для облегчения коммуникации сблизить функции маркетинга и инжиниринга.
Основная задача на этом этапе заключается в создании системы оценок степени удовлетворенности потребителя товаров и услуг. Очевидно, что предприятие не может менять того, что не измерено. Чтобы составить четкое представление о предпочтениях основных групп потребителей, данный этап следует начинать с проведения обширных исследований, включая разноплановые интервью и опросы. Необходимо детальное знание ключевых выгод, которые определяют удовлетворенность клиента данным рыночным сегментом, свойствами тех или иных товаров и услуг. Важно, чтобы круг этих предпочтений оценивался с позиции клиента.
Полученные качественные результаты могут использоваться как образец при конструировании системы опросов и оценок, а также методов распространения информации о клиенте в рамках организации. Слишком часто предприятия упрощают проблему, конструируя такую систему вокруг своих организационных структур и посвящая целые блоки вопросов отдельным подразделениям или внутрифирменным функциональным звеньям. Хотя такой подход и способствует внедрению многих проектов, он не пригоден на данном этапе из-за того, что не учитывает интересы клиентов.
Оценочная система должна увязывать удовлетворенность клиента с контролируемыми предприятием показателями (свойствами товаров и услуг), давать оценку последствий его довольства в виде лояльности фирме и прибыльности. Простое знание степени удовлетворенности клиента мало что дает предприятию. Более важно знать, как ее повысить и какие последствия могут иметь соответствующие шаги. Иначе говоря, удовлетворенность клиента – лишь один из элементов в рамках отношений между партнерами на рынке, которые начинаются с производства продукции и ее технического обслуживания и заканчиваются подсчетом прибылей и убытков.
В идеальном случае модель удовлетворения потребностей клиента должна охватывать весь процесс, завершающийся анализом данных об издержках и доходах. Если таких данных получить не удается, то лояльность клиента фирме может в какой-то мере заменить упущения в экономических выкладках.[20]
Важно, чтобы подобные модели стали общефирменным инструментом. Пока различные функциональные подразделения предприятия (бухгалтерия, технический отдел и т.д.) не осознают фундаментального значения этих моделей, их внедрение не может быть осуществлено в полной мере. Если для анализа необходимы бухгалтерские данные, то при построении модели отдел маркетинга и бухгалтерия должны работать сообща. Намерение технического отдела использовать выходные данные модели для управления качеством и разработками продукции предполагает, что и он должен включаться в процесс ее создания уже на раннем этапе.
III этап: анализ данных и определение приоритетов. С переходом к ориентации на клиента перед предприятием неизбежно возникает ряд проблем. Часто оно оказывается перегруженным информацией, в результате чего не удается эффективно воспользоваться данными для определения приоритетных решений. Средства истощаются, данные по результатам опросов накапливаются, но лишь незначительная часть информации о клиенте используется при принятии решений о распределении ресурсов. Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприятие должно заранее знать, как ее анализировать, иначе говоря, каким образом из данных о клиенте извлекать информацию, необходимую для принятия решений.
На этом этапе данные об удовлетворении потребностей клиента анализируются систематически, чтобы принимать своевременные решения об улучшении качества обслуживания. Анализ должен обеспечивать получение двух типов исходных данных. Во-первых, это данные об относительной важности для клиента различных выгод от продукции, повышающих его удовлетворенность и лояльность фирме. Значение весов можно установить здесь в результате статистического анализа относительного влияния выгод от товара (услуги) на удовлетворенность потребителя. Так как статистические оценки более объективны и однозначны, это достовернее, чем прямые потребительские рейтинги важности тех или иных свойств товара.
Во-вторых, это данные о том, как сам клиент воспринимает отдачу от приобретаемых товаров и услуг. Соответствующие данные можно получить путем опросов с целью выявления выгод от продукции, способствующих удовлетворению запросов клиента. Оценки отдачи обычно базируются на прямом сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов в данном рыночном сегменте. Например, надежность услуг экспресс-почты должна оцениваться относительно тех средств доставки, которыми пользуются конкуренты.
Данные об относительной важности и отдаче от товаров (услуг) используются для построения стратегической матрицы, характеризующей состояние удовлетворенности клиента товарами (услугами) данного предприятия и возможные решения.
Четыре квадранта матрицы соответствуют четырем категориям рыночных мероприятий. Решительных мер по улучшению качества обслуживания клиента требует ситуация, когда важность товаров велика, а отдача от них для клиента относительно низка. В тех случаях, когда отдача и важность велики, предприятие обладает преимуществами перед своими конкурентами. Оно может оставаться в таком положении или даже попытаться улучшить его.
Ясно, что в ситуациях, когда и важность, и отдача от товаров низки, клиентура сама в той или иной форме дает понять предприятию, что ему не следует расходовать ресурсы для улучшения положения. Более интересны случаи с низкой важностью и высокой отдачей. Возможно, что фирма в прошлом расходовала впустую ресурсы, потому что выгоды от товаров (услуг) как бы не важны для клиента. Тем не менее в такой ситуации могут быть скрытые резервы удовлетворения клиента, которые он может посчитать не только важными, но и необходимыми для себя.[21]
IV этап: внедрение. Данный этап представляет собой процесс реализации приоритетов клиента, установленных на III этапе. Эти приоритеты в рамках предприятия должны преобразоваться в средство их достижения. Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента.