Маркетинговое планирование и SWOT-анализ (стр. 7 из 9)
Примеры конфронтации:
| сильная сторона/возможность | лидер рынка / рост рынка |
| сильная сторона/ угроза | лидер рынка или сильные инновации / растущаяконкуренция или увеличивающееся влияние потребителей |
| слабая сторона/ возможность | низкая валовая прибыль или потеря доли рынка / рост рынка или большой объем рынка |
| слабая сторона/угроза | низкая валовая прибыль или потеря доли рынка / растущая конкуренция или увеличивающееся влияние потребителе |
В зависимости от количества плюсов или минусов в каждом квадранте возникают четыре вопроса.
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности
Квадрант 1
Может ли эта сильная сторона использовать эту возможность? В этом случае: нападать
Квадрант 3
Препятствует ли эта слабая
сторона использованию этой
возможности?
В этом случае: укрепить
Угрозы
Квадрант 2
Может ли эта сильная сторона предотвратить эту угрозу? В этом случае: защитить
Квадрант4
Препятствует ли эта слабая
сторона предотвращению этой
угрозы?
В этом.случае: уходитВИДЫ SWOT-АНАЛИЗА.
Существует два вида отображения SWOT-анализа:
- качественный
- количественный
Рассмотрим в таблице ниже пример качественного SWOT-анализа коммерческого банка:
| Возможности· Рост ипотечного рынка· Банки-партнеры· Копирование продуктов конкурентов· Стабильный экономический ростРефинансирование рублевых кредитов | Угрозы· Новые сильные конкуренты· Снижение доходности· Рефинансирование долларовых кредитов· Дефицит предложения на рынке Москвы· Копирование продуктов конкурентамиНесовершенство законодательства | |
| Сильные стороны банка· Дешевые ресурсы· Эффективные бизнес-процессы· Финансовая устойчивость· Профессионализм персоналаУровень сервиса | · Ввести новый рублевый продукт для регионов· Ввести рефинансирование рублевых кредитов для регионовИспользовать нововведения банков-партнеров, запуская аналогичные продукты | · Использовать доступ к дешевым ресурсам на международном рынке для удержания конкурентной цены;Позиционироваться как исключительно профессиональный банк – помощник и проводник на рынке ипотеки |
| Слабые стороны банка· Отсутствие сети в регионах· Отсутствие диверсификации· Отсутствие сети в МосквеПолитика снижения издержек акционером | Развиваться в регионах с помощью банков-партнеров | · Отслеживать действия конкурентов и стараться опережать изменения продуктового ряда· Опробовать другие каналы – открыть офисы в Москве, работающие по агентской схемеСтремиться минимизировать издержки на маркетинг путем использования новых дешевых каналов (Интернет, BTL) и бюджетов банков-партнеров |
Далее предлагается к изучению форма количественного SWOT-анализа.
Цветом выделены основные преимущества и наибольшая проблема банка.
| 2 - высокая значимость1 - средняя значимость0 - низкая значимость | Возможности | Угрозы | ||||||||||
| Рост ипотечного рынка | Банки-партнеры | Копирование продуктов конкурентов | Стабильный экономический рост | Рефинансирование рублевых кредитов | Новые сильные конкуренты | Снижение доходности | Рефинансирование долларовых кредитов | Дефицит предложения на рынке Москвы | Копирование продуктов конкурентами | Несовершенство законодательства | ||
| Сильные стороны банка | Дешевые ресурсы | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | ||
| Эффективные бизнес-процессы | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | |||
| Финансовая устойчивость | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | |
| Профессионализм персонала | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | ||
| Уровень сервиса | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | |||||
| Слабые стороны банка | Отсутствие сети в регионах | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | ||
| Отсутствие диверсификации | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | |||||
| Отсутствие сети в Москве | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | ||||||
| Политика снижения издержек акционером | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | |||||||
| Суммарный балл | 15 | 11 | 7 | 6 | 6 | 16 | 13 | 8 | 9 | 5 | 7 | |
Из четырех квадрантов можно сформулировать стратегические сферы внимания (также важные стратегические вопросы). Этими стратегическими сферами внимания, чаще всего в форме вопроса, следует заниматься руководству в ближайшее время, возможно, в ближайшие годы. Из примеров конфронтации, названных выше, можно вывести такие важные стратегические вопросы:
1.Каким образом следует преобразовать товарный ассортимент, чтобы укрепить и развить нашу позицию лидера рынка?
2.Каким образом можно структурно улучшить процесс логистики, чтобы повысить валовую прибыль наших потребителей и нашу валовую прибыль, и потребители меньше злоупотребляли своим влиянием?
Стратегическая сфера внимания включает элемент как внутренней, так и внешней среды.
Выводы по swat
Анализ стратегического разрыва
Конфронтационная матрица с данными SWOT-анализа позволяет проанализировать позицию компании в настоящий момент и в будущем. Анализ стратегического разрыва -это подход с количественной стороны, цель которого сравнить развитие текущей политики с поставленными целями.
Для этого новую политику для следующего периода (разработанную на основании SWOT-анализа и подкрепленную финансовыми расчетами) сравнивают с прибылью или объемом продаж, заложенными в настоящих целях и стратегиях, т.е. в текущей политике. Разница между новыми целями (с изменениями в политике) и ранее запланированным прогнозом (без изменений) представляет собой стратегический разрыв.
 |
На рис. представлен график, иллюстрирующий различные возможности роста при двух сценариях развития:
Стратегический разрыв напрямую зависит от стратегических сфер внимания. Последние можно найти в конфронтационной матрице как сильные стороны и возможности, усиливающие друг друга (два плюса «++» в матрице), или слабые стороны и угрозы внешней среды, которые также усиливают друг друга (два минуса «--» в матрице). Все положительные и отрицательные точки внимания являются источником стратегического разрыва.
Когда компания выбирает новую или откорректированную политику, изменяется стратегический профиль и цели компании. Соответственно, миссию и определение деятельности компании можно также откорректировать.
При окончательной формулировке целей каждой бизнес-единицы целесообразно проецировать текущие результаты деятельности на последующие периоды и определять, достаточны ли они для достижения плановых показателей. Если между текущими и запланированными результатами существует разрыв, следует задуматься об изменениях стратегии.
• сценарий «при прочих равных условиях», когда рост достигается посредством стратегии проникновения на существующие рынки с существующими товарами, т. е. без изменения текущей стратегии;
• сценарий «желаемого развития», когда рост является результатом осуществления маркетинговой программы и использования иных возможностей развития.
Как видно из рисунка, разрыв между сравниваемыми уровнями можно разделить на две части:
• «Операционный разрыв», выявляющий потенциал для совершенствования текущей деятельности, реализовать который можно при помощи стратегии рационализации товара и рынка, т. е. путем снижения издержек и/или повышения эффективности маркетинга. Структура продуктового портфеля при этом не претерпевает серьезных изменений.
• «Стратегический разрыв», требующий новых возможностей роста, т. е. выпуска новых товаров, освоения новых рынков, международного развития, диверсификации или интеграции.
Анализ стратегического разрыва можно проводить для любого аспекта политики, например, для доли рынка, узнаваемости торговой марки, географического покрытия распределения и т.д. Анализ разрыва показывает «последствия» использования конкретной политики, но не «причины» разрыва. Сократить разрыв можно, например, при помощи стратегий роста.
Определение центральной проблемы
Определение центральной проблемы компании завершает этап стратегического анализа. Точная формулировка центральной проблемы является исходным пунктом для разработки откорректированной (или новой) стратегической политики.
Центральная проблема - это нечто, что больше всего мешает компании достичь желаемых целей в долгосрочной перспективе. Центральная проблема должна быть сформулирована достаточно кратко, но вместе с тем иметь широкий смысл с тем, чтобы ее можно было применить к различным сферам деятельности. Часто она указывает приблизительную продолжительность периода, например, "... по этой причине прибыльность в течение данного периода была временно низкой" (аналогично и о доле рынка). В целом, центральную проблему компании сформулировать непросто, но в этом помогут конфронтационная матрица и анализ стратегического разрыва.