В конфронтационной матрице центральную проблему можно установить из четвертого квадранта (темно-серого цвета). Центральная проблема, по сути - это то место, где встречаются слабые стороны и угрозы со знаком двойного минуса (- -). Первый квадрант (светло-серого цвета) показывает возможные решения, это место - где встречаются сильные стороны и возможности со знаком двойного плюса (++). А стратегический разрыв всегда появляется вследствие нескольких причин. Например, прогнозируемое снижение прибыли может быть результатом плохого товара, слабой политики распределения, растущей конкуренции, нечетких решений руководства и т.д. Как правило, центральную проблему компании лишь в редких случаях можно отнести к простой причинно-следственной связи, а вот определение результатов неизмененной текущей политики практически всегда вызывает удивление от действительного положения вещей.

Ключевая компетенция - "коллективный процесс обучения в организации, связанный с координацией различных производственных процессов и интеграцией различных технологий" (Хамел и Прахалад, 1990). Ключевая компетенция является источником конкурентного преимущества организации, т.е. специфических знаний, умений и технологий, характерных для данной организации и используемых при выполнении наиболее важных процессов. Три основные черты ключевой компетенции:

1)обеспечивает до ступ к большому числу различных областей применения и рынков,

2)явно добавляет ценность к преимуществам товара в восприятии потребителя, и

3)достаточно трудна для имитации со стороны других конкурентов.

Отличительная компетенция - характеристика компании, которая обеспечивает конкурентное преимущество.

Комбинация «товар/рынок» представляет собой сочетание предметов обмена (товары и услуги) и субъектов операций обмена (рынки), основанное на стратегическом выборе потребностей, которые компания собирается удовлетворять, а также групп потребителей, на которые компания ориентируется.

Комбинация «товар/рынок/технология» представляет собой сочетание предметов обмена, субъектов операций обмена и технологий, основанное на стратегическом выборе потребительских потребностей, которые компания собирается удовлетворять, групп потребителей, на которые компания ориентируется, а также технологий (каким образом компания будет все это осуществлять).

Критические факторы успеха

Критические факторы успеха - это навыки или средства, которые имеют решающее значение для работы организации на определенных рынках, сейчас и в будущем. В принципе, видение должно основываться на нескольких критических факторах успеха. Различают два типа критических факторов успеха или факторов, определяющих успех организации:

■ гигиенические критические факторы успеха

■ критические факторы успеха, относящиеся к видению

Гигиенические критические факторы успеха важны для продолжительного существования компании, поскольку без реализации этих факторов организация не сможет работать. Примеры гигиенических факторов успеха:

■ точка безубыточности

■срок выполнения заказов

■качество товаров и услуг

■количество жалоб

■регистрация автомобилей в автоинспекции

■технический персонал и пилоты в авиационных компаниях

■оборудование в учебных заведениях■общественный транспорт

Критические факторы успеха, относящиеся к видению, оказывают решающее значение не столько для существования компании, сколько для ее успеха. При отсутствии этих критических факторов успеха стратегия организации становится нечеткой и уязвимой к действиям конкурентов. Критические факторы успеха, относящиеся к видению, мотивируют сотрудников и клиентов, стимулируют персонал достигать целей и работать в команде. Они порождают стремление к знаниям, способствуют креативности и установлению контактов внутри организации и за ее пределами. Критические факторы успеха, относящиеся к видению, обеспечивают:

■гибкость организации

■интегральный обмен информацией

■направленность на результат, предприимчивость и ситуации «win-win»

■проактивное обслуживание клиентов и нахождение решений для клиентов

■четкие намерения и четкую политику организации

■ оптимальные внутренние процессы.

Сочетание критических факторов успеха, относящихся к видению, может служить основой для ключевых компетенций. Критические факторы успеха, которые сложно сформулировать таким образом, чтобы впоследствии их можно было измерить, преобразуют в показатели эффективности. Показатели эффективности отражают, успешно ли работает компания. Если уровень профессионализма сотрудников важен для компании, то есть они являются критическим фактором успеха, значит, привлечение и удержание персонала являются решающими факторами. Показателями эффективности могут быть текучесть кадров, отсутствие по причине болезни и удовлетворенность работой, количество новых сотрудников и т.д. Затем для этих показателей определяют нормы и конкретные цели, такие как, например, бюджет тренингов, уровень образования сотрудников, конкретные выплаты и премии и т.д.

Маркетинговые цели

Результатом маркетингового аудита и SWOT-анализа должна стать постановка маркетинговых целей. Следует рассмотреть два типа целей: стратегическое наступление и стратегические цели

Стратегическое наступление

Стратегическое наступление определяет, какие продукты и на каких рынках следует продавать. Альтернативы будут следующими: существующие продукты на действующих рынках (проникновение на рынок или экспансия), новые/сопутствующие продукты для существующих рынков (развитие продуктов), существующие продукты на новых/сопутствующих рынках (развитие рынков) и новые/ сопутствующие продукты для новых/ сопутствующих рынков (выход на новый рынок).

Стратегические цели

Следует установить стратегические цели по следующим показателям: доля продаж и доля рынка, норму прибыли, и пр.

Основополагающая стратегия

Основополагающая стратегия заключается в достижении маркетинговых целей путем:

- определения целевых рынков,

- целей конкурентной борьбы и

- создания конкурентного преимущества

Целевые рынки

Следует выбрать целевой рынок (рынки). Целевой рынок представляет собой группу людей/организаций (сегмент), которому фирма намеревается предложить свои товары, и на которую будут направлены ее коммуникации. Целевой рынок определяет, на каком участке фирма собирается вести конкуренцию.

Цели в отношении конкурентов

Помимо определения целевой аудитории, фирме придется обдумать и цели в отношении конкурентов. Слабые конкуренты могут рассматриваться как легкая добыча. Политика в отношении конкурентов зависит от выбора целевых рынков: сегменты рынка, где конкуренция слаба, могут стать привлекательной целью для фирмы.

Конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество – это положительное отличие от конкурентов в тех факторах, которые являются значимыми для целевой аудитории. Это то, как компания ведет борьбу за потребителя. Успех зависит от того, как компания создает конкурентное преимущество, становясь лучше (например, в качестве либо обслуживании), быстрее реагируя или отвечая на нужды потребителей, нежели конкуренты, либо будучи ближе к ним, устанавливая близкие долгосрочные отношения с клиентами.

Альтернативы и выбор из альтернатив

Из анализа внутренней и внешней среды становится очевидным, какие долгосрочные возможности и стратегические альтернативы открываются перед компанией на определенном рынке. Эффективный инструмент для этого - конфронтационная матрица. Портфельный анализ и анализ рыночной привлекательности бизнеса (подход компании General Electric) могут помочь сформулировать альтернативы. Кроме того, известные стратегии роста Ансоффа могут стать основой стратегических альтернатив.

Следует принять во внимание тот факт, что среди стратегий роста наиболее успешной является стратегия углубления на рынке, т.е. «продавать больше тех же товаров». Эмпирически известно, что вероятность успеха стратегии углубления равна приблизительно 70%, по сравнению с 15% стратегии развития рынка и около 10% разработки товара. Получается, что более 90% товаров даже не попадает на полки магазинов! Вероятность успеха стратегии диверсификации также невысока.

Альтернативы должны решать установленную проблему и соответствовать целям организации. Альтернативы, которые удовлетворяют этим двум условиям, затем оценивают по достоверности наличной информации и откладывают для дальнейшего рассмотрения.

Каким критериям должны удовлетворять альтернативы?

Соответствие

1.Альтернативы не должны противоречить целям

2.Альтернативы должны решать центральную проблему и быть лучше нулевой альтернативы.

3.Альтернативы должны хорошо сочетаться со SWOT-анализом и существующей сферой деятельности (то есть, извлекать выгоду из сильных сторон и возможностей, и минимизировать слабые стороны и угрозы).

4. Использованная информация (данные) должна быть надежной.

Выполнимость

5. Альтернативы должны быть реально выполнимыми и досягаемыми (это проверяется при помощи анализа факторов микросреды (финансовые, организационные, экономические, технологические, социальные, юридические и экологические факторы)либо составления глобального операционного плана с финансовыми данными).Присутствуют ли в альтернативе критические факторы успеха, стратегии Портера иТрейси и Вирсемы?