Приемлемость
6. Альтернативы должны нести в себе преимущества для заинтересованных сторон(включая акционеров).
Все имеющиеся альтернативы должны быть реально выполнимыми, то есть, выбрав данную альтернативу, компания в действительности сможет реализовать ее. Часто для полной оценки альтернатив необходима дополнительная информация, такая как, например, результаты маркетингового исследования, пробный маркетинг многообещающего товара, анализ инвестиций и т.д. Оценку альтернатив можно либо отложить до момента появления данных, либо следует учитывать некоторую неопределенность.
Даже при наличии всех собранных фактов не всегда бывает легко составить надежный прогноз для каждой альтернативы. Конкурент также может в тайне планировать выведение подобного товара на рынок. Решением в данной ситуации может послужить составление нескольких прогнозов, основанных на различных сценариях.
Помимо того, что альтернативы должны быть реальными (выполнимыми и достижимыми), они должны еще и действительно отличаться друг от друга.
Выбор альтернативы
При анализе ситуации и формулировании целей появилось несколько альтернатив изменения текущей политики. Альтернативы могут быть следующими:
Альтернатива 1 Выведение нового товара
Альтернатива 2 Повышение эффективности: снижение себестоимости посредством структурных инвестиций
Альтернатива 3 Развитие рынка: экспорт снизит уязвимость компании
Альтернатива 4 Поглощение другой компании: улучшение маркетинг-микса
Альтернатива 5 Углубление посредством агрессивной кампании продвижения, стратегия проталкивания
Альтернатива 6 Закрытие предприятия
Альтернативы всегда сравниваются с исходной ситуацией или неизмененной текущей политикой (так называемой нулевой альтернативой). Из всех альтернатив выбирают самую подходящую, оценивая их по ряду критериев. Альтернативы и критерии помещают в одну, матрицу и оценивают в баллах либо по шкале +, 0, -.
После оценки альтернатив плюсами и минусами становится ясно, какие альтернатив подходят компании. Некоторые альтернативы иногда можно объединить в одну, если каждая из них не удовлетворяет всем критериям. Если же подходит несколько альтернатив то дальнейшими критериями выбора могут стать прибыльность, поток наличности: жизненный цикл и т.д.
Выбор и последующая разработка стратегической альтернативы определяются ответами на следующие три вопроса:
1.Какую стратегию мы выбираем из стратегий Портера или Трейси и Вирсемы?
2.Какое стратегическое направление мы выбираем: приостановление деятельностиполное изменение, консолидация или рост?
3.Каким образом реализуется стратегия: своими силами, посредством приобретения другой компании или в сотрудничестве?
Итак, выводы по SWOT можно записать следующим образом.
1. Бизнес-единица, рассмотренная в анализе.
2. Экспертная панель.
3. Внешние факторы.
4. Внутренние факторы.
5. Стратегические приоритеты (возможные решения).
6. Центральная проблема с оценкой негативного влияния.
7. Рекомендации по реструктуризации бизнес-процессов с календарным планом реализации.
8. Рекомендации по модификации УТП с календарным планом реализации.
9. Бюджет по мероприятиям реализации комплекса маркетинга.
Список использованных источников и литературы
· Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Финпресс, 2003
· ЖЖ Дамбен. Менеджмент, ориентированный на рынок. — СПб.: Питер, 2007
· Данько Т.П. Управление маркетингом. — М.: ИНФРА-М, 2001
3. Ресурсы Интернет.