На территории комбината имеется водонапорная башня, котельная на 5 паровых котлов Е 1/9 , производительность 1 т. пара в час, очистных сооружений предприятие не имеет.
Компрессорный цех оборудован компрессорными установками, работающими на аммиаке.
Своеобразным толчком для экономического роста стал 2001 год, когда произошла смена собственника.
В том же году вводится в строй цех полуфабрикатов, выпускающий крупнокусковые полуфабрикаты, мелкокусковую нарезку на подложке, фарш и пельмени. Заметно увеличиваются объемы производства.
ТОО «Фрегат» превращается в мобильное и стремительно развивающееся предприятие.
Отличительной особенностью предприятия является то, что, несмотря на возросшую конкуренцию, неблагоприятные экономические условия и повальное увлечение импортными пищевыми добавками – предприятие продолжает работать по традиционным технологиям и ГОСТам.
Собственный забой, экологически чистое, местное сырье, использование в производстве не замороженного, а охлажденного мяса, высокое качество и сравнительно низкие цены – главные сильные стороны ТОО «Фрегат».
Как уже было отмечено выше, на объем реализованной продукции влияет сезонность. С ноября по апрель реализация резко падает, и выпуск продукции значительно ниже, чем может позволить технология. Зато в летний период спрос на продукцию резко растет, и тогда производство запускается на полную мощность.
Специализация - это преимущественное развитие той или иной отрасли, группы взаимосвязанных отраслей на основе общественного разделения труда. Уровень специализации определяется структурой товарной продукции, то есть по удельному весу её в общей сумме реализации.
Товарная продукция - это вся продукция, реализованная по разным каналам. Для уровня специализации находят коэффициент специализации:
Кс=100/åУт*(2i-1)(3)
где Кс – коэффициент специализации;
Ут – удельный вес продукции в общей сумме реализации;
I – порядковый номер отрасли по удельному весу в товарной продукции;
Если коэффициент специализации равен до 0,35, то слабый уровень специализации, если 0,35 до 0,48 – средний, от 0,48 до 0,61 – высокий, свыше 0,61 – специализация углубленная.
Таблица 1 - Структура товарной продукции и уровень специализации за 2004-2006 г.г.
| Продукция | 2004 г. (тыс.тг.) | 2005 г. (тыс.тг.) | 2006 г. (тыс.тг.) | в ср. за 3 года. | Ут, % | Кс |
| Колбасные изделия | 17824,5 | 19456,5 | 20859 | 19380 | 51 | |
| Полуфабрикаты | 6640,5 | 7248,5 | 7771 | 7220 | 19 | |
| Мясо и субпродукты | 10485 | 11445 | 12270 | 11400 | 30 | |
| Итого | 34950 | 38150 | 40900 | 73896 | 100 | 0,42 |
Из структуры товарной продукции следует, что в общей выручке от реализации продукции на долю колбасного производства в среднем за три года приходится 51%, то есть предприятие имеет направление выраженным уклоном в сторону производства колбасных изделий со средним уровнем специализации (коэффициент специализации равен 0,42). При этом главной отраслью является производство мяса и субпродуктов 30 %, дополнительными отраслями – производство полуфабрикатов 19 %.
Таблица 2 - Описание и характеристика оборудования предприятия
| № | Наименование оборудования | Год выпуска | Цена, USD |
| 1 | Куттер 150 л ЛАСКА (Австрия) | 1990 | 40 000 |
| 2 | Куттер 50 л КремерГребе (Германия) | 1998 | 5 000 |
| 3 | Шприц ФРАЙ 100 л (Германия) | 1996 | 21 000 |
| 4 | Клипсатор РОЛИ–КЛИП 700л (Германия) | 2202 | 30 000 |
| 5 | Мясорубка | 2002 | 500 |
| 6 | Льдогенератор 350 л (Германия) | 1999 | 15 000 |
| 7 | Вакуумный массажер (Германия) | 3 000 | |
| 8 | Весы электронные | 2002 | 500 |
| 9 | Агрегат холодильный 5 шт. (Россия) | 2002 | 22 000 |
| 10 | Камеры варочные автомат БАСТРА (Германия) | 2000 | 13 000 |
| 11 | Машина вакуумной упаковки (Германия) | 1998 | 4 000 |
| 12 | Компьютер 3 шт | 2005 | 2 500 |
| ИТОГО | 156 500 |
На предприятии имеются автомобили, используемые для закупа сырья и реализации готовой продукции. Описание автомобилей представлено в табл. 3.
Таблица 3 - Автомобильный парк предприятия
| Наименование автомобиля | Количество | Год выпуска | Цена, USD |
| БУС Мерседес (г\п 2 тонны) | 1 | 1990 | 14 000 |
| Груз. Мерседес (г/п 8 тонн) | 1 | 1995 | 8 000 |
| Легковой Мерседес 230 Е | 1 | 1993 | 11 000 |
| ИТОГО | 3 | 33 000 |
Сбыт готовой продукции предприятие производит через собственные торговые точки, на рынках, в магазинах г. Петропавловска, осуществляет оптовую торговлю в регионы Казахстана (г. Алматы, г. Караганды, г. Астаны, г. Кокшетау), а так же в населенные пункты Северо-Казахстанской области.
На предприятии работает административный и производственный персонал в количестве 25 человек:
В настоящее время ТОО «Фрегат» не имеет задолженности перед бюджетом, банками и другими предприятиями.
Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.
Анализ деятельности конкурентов – это одна из обязанностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях:
- выявления существующих и возможных конкурентов;
- определения настоящих и потенциальных конкурентов;
- исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;
- разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.
На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист - список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рисунок 1).
| Правовое положениеФорма собственности | фирмы: | Размер | фирмы |
| Наименование фирмы, юридический адрес, од основания | |||
| Товар, предлагаемый фирмой, широта и глубина его ассортимента | Рынок, на котором выступает фирма | ||
Рисунок 1 - Матрица первичных характеристик конкурента
Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов.
Для этого используют различные приемы выбора конкурентов.
- Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.
- Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.)
- Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.
- Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.
- Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.
Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов.