А) Кексы с фруктовыми наполнителями 400 гр. - 28,7%
Б) Кексы с фруктовыми наполнителями 800 гр. - 25,1%
В) Пироги с кремовой начинкой 700 гр. - 12,4%
Г) Печенье сдобное весовое - 9,2%
Д) Сухарики-гренки - 24,6%
Динамика продаж:
С ноября 2001 г. ежемесячный объем продаж составляет 70-75% от объемов месячного производства по всей товарной номенклатуре и поставок по условиям дилерского договора. Остатки реализуются по себестоимости в Подмосковье. По прогнозам директора по продажам, продажи в первой половине 2002 г. также будут падать.
Обзор рыночной ситуации (на основе экспертной оценки сотрудниками компании):
Компания работает в высоко конкурентных сегментах кондитерского рынка. По продукции собственного производства компании приходится конкурировать более чем с 20 производителями в Москве. В региональных представительствах сбыт затруднен из-за давления со стороны локальных брендов с более привлекательной ценой. Большинство московских производителей предлагают более широкую линейку продукции, привлекая клиентов ассортиментным рядом и скидками за объем. Прогнозируется дальнейший спад продаж на протяжении 2002 года.
Вопросы, которые беспокоят руководство компании:
Почему происходит спад объема продаж?
Какие действия необходимо предпринять для поддержания объема продаж на предыдущем уровне и его дальнейшего увеличения?
Какие направления товарной политики необходимо развивать?
Нужно ли привлекать кредит для развития производственной базы?
Какая сбытовая стратегия должна быть в регионах?
Для анализа сильных и слабых сторон компании, а также для оценки конкурентоспособности компании, консультанты предложили провести SWOT-анализ и АВС-анализ объема заказов.
Цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно снижаться в результате систематической работы. Рекомендации консультантов по поводу проведения анализа объема заказов стали еще более актуальными, когда в ответ на требование директора компании сократить персонал службы сбыта в связи с сокращением объема продаж, директор по продажам заявил, что только сейчас отдел сбыта начал работать в оптимальном режиме. Также было сказано, что для более качественного обслуживания клиентов ему, возможно, понадобится привлекать дополнительные трудовые ресурсы.
При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой. Затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Приведенная ниже таблица дает представление о возможной группировке заказов.
Необходимо было выявить различия в структуре объемов заказов в период до падения объемов продаж и в настоящий период. В сравнении были проанализированы структуры объемов заказов за октябрь и февраль месяцы.
Анализ структуры объемов заказов:
| Заказы объемомот - до руб. | ЗАКАЗЫ/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом | ВЫРУЧКА/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом | ||||||
| Кол-во | % | Кол-во (нараст. итогом) | % | Руб. | % | Руб. (нараст. итогом) | % | |
| 0-3.000 | 536 | 30.33 | 536 | 30.33 | 804287.5 | 5 | 804287.5 | 5 |
| 3.001-5.500 | 378 | 21.39 | 914 | 51.73 | 1608575 | 10 | 2412862.5 | 15 |
| 5.501-8500 | 195 | 11.04 | 1109 | 62.76 | 1367288.75 | 8.5 | 3780151.25 | 23.5 |
| 8.501-11.000 | 107 | 6.055 | 1216 | 68.82 | 1045573.75 | 6.5 | 4825725 | 30 |
| 11.001-14.500 | 227 | 12.85 | 1443 | 81.66 | 2895435 | 18 | 7721160 | 48 |
| 14.501-20.000 | 102 | 5.772 | 1545 | 87.44 | 1769432.5 | 11 | 9490592.5 | 59 |
| 20.001-30.000 | 154 | 8.715 | 1699 | 96.15 | 3860580 | 24 | 13351172.5 | 83 |
| > 30.000 | 68 | 3.848 | 1767 | 100 | 2734577.5 | 17 | 16085750 | 100 |
| Итого: | 1767 | 100 | 16085750 | 100 | ||||
| Заказы объемомот - до руб. | ЗАКАЗЫ/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом | ВЫРУЧКА/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом | ||||||
| Кол-во | % | Кол-во (нараст. итогом) | % | Руб. | % | Руб. (нараст. итогом) | % | |
| 0-3.000 | 568 | 47.77 | 568 | 47.77 | 852110 | 7 | 852110 | 7 |
| 3.001-5.500 | 143 | 12.03 | 711 | 59.8 | 608650 | 5 | 1460760 | 12 |
| 5.501-8500 | 78 | 6.56 | 789 | 66.36 | 547785 | 4.5 | 2008545 | 16.5 |
| 8.501-11.000 | 66 | 5.551 | 855 | 71.91 | 620823 | 5.1 | 2629368 | 21.6 |
| 11.001-14.500 | 67 | 5.635 | 922 | 77.54 | 852110 | 7 | 3481478 | 28.6 |
| 14.501-20.000 | 70 | 5.887 | 992 | 83.43 | 1217300 | 10 | 4698778 | 38.6 |
| 20.001-30.000 | 70 | 5.887 | 1062 | 89.32 | 1119916 | 9.2 | 5818694 | 47.8 |
| > 30.000 | 127 | 10.68 | 1189 | 100 | 6354306 | 52 | 12173000 | 100 |
| Итого: | 1189 | 100 | 12173000 | 100 | ||||
Основные показатели, отмеченные консультантами при проведении анализа объемов заказов:
Отрицательная динамика количества заказов за период с сентября 2001 г. по февраль 2002 г. Отношение самого большого количества заказов за месяц (октябрь) к самому маленькому количеству заказов (январь) составляет 1.93, т.е. разница в количестве заказов в рассматриваемый период приближалась к 100%.
Изменилась средняя стоимость заказа: в октябре - 9 103 руб., в феврале - 10 238 руб. Валовая выручка составила: 16 085 750 руб. (октябрь) и 12 173 000 руб. (февраль). При уменьшении выручки практически на 25% произошло уменьшение кол-ва заказов на 33%.
Три самые крупные группы заказов (64, 5% от общего числа) дали 33% выручки в октябре, три самые крупные группы заказов в феврале (70,5% от общего числа) дали 66,8% выручки в феврале.
Самый большой вклад в выручку в октябре (24%) дала группа заказов, составляющая 8,72% от общего числа заказов; самый большой вклад в выручку в феврале (52%) дала группа заказов, составляющая 10,7% от общего числа заказов.
Выводы, сделанные консультантами при проведении анализа объемов заказов:
Портфель заказов крайне не сбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве заказов 30,3% (октябрь). В феврале соответственно группа, составляющая 47,8% от общего числа заказов, сделала 7% вклад в валовую выручку.
Портфель заказов сильно смещен в сторону мелкооптовых клиентов.
При положительной динамике привлечения крупнооптовых клиентов их количество не является достаточным.
В феврале наблюдается отток клиентов, делающих средние по объемам закупки.
Шкала учета объемов заказов сильно смещена в сторону мелкооптовых клиентов, что приводит к учету средних клиентов как крупнооптовых.
В связи с тем, что затраты на управление и сбыт возрастают пропорционально росту количества заказов, необходимо срочное совершенствование структуры объемов заказов, что позволило бы сэкономить значительные средства с сфере сбыта и производства. За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить больше времени поиску новых выгодных заказов.
Предложенные рекомендации:
Введение минимальных партий по реализации.
Установление для минимальных партий цен, близких к рознице.
Разработка системы скидок для крупных заказов.
Отпуск мелких партий только при оплате наличными.
Упрощенные расчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед.
Пересмотр существующей шкалы ранжирования величины заказов.
Активные мероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупные заказы.
Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернатив развития является метод “ SWOT - анализа”, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы и производится экспертным путем с помощью специальной матрицы. По вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды фирмы, по горизонтальной - внешней среды. Сама матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у неё ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, использую свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит условное название “Что изменить? ” и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: “Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате 1? ” В результате SWOT - анализа получают системное описание ситуации.