методами планирования,
финансовой структурой,
внутренней и внешней коммуникационной структурой, методами управления персонала, принятыми в изучаемой организации.
Опыт консультантов показывает, что успех или провал маркетинговой реформы в компании зависит от очень многих внутренних факторов жизни организации. Маркетинг как изолированная система успешным не бывает.
Так, в компании "Система Плюс", результаты маркетингового аудита которой рассматриваются в практическом разделе данной работы, сначала были поставлены цели по организации службы маркетинга "с нуля" и постановке системы контроллинга на предприятии, но уже в ходе маркетингового аудита топ-менеджмент компании осознал необходимость мероприятий по определению стратегии компании, оптимизации затрат и разработке торговой марки. В итоге группа консультантов проделала колоссальную работу, предоставив развернутые отчеты, планы и стратегию развития компании. Проект был успешно реализован, хотя, как выяснилось уже позднее, компания имела проблемы с внедрением.
В главе рассматривается номенклатура объектов маркетингового аудита. Объекты анализа классифицируются по их принадлежности к внешней и внутренней маркетинговой среде предприятия. Критерием отбора объектов маркетингового аудита является их значимость для процесса адаптации фирмы к меняющейся рыночной среде. Предварительно обсуждаются системные внутрифирменные проблемы, которые препятствуют или даже разрушают нормальное функционирование системы маркетинга.
"Знания - сила", - утверждал Френсис Бэкон, философ XVI столетия, а согласно древнему китайскому стратегу Сун Зи, - "Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха!" Маркетинговый аудит как раз и охватывает сбор этой важной информации. Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей (групп переменных): внутреннего и внешнего аудита.
Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с этими двумя группами переменных, которые исследуются при проведении маркетингового аудита. К первому типу относят переменные, которые не поддаются прямому контролю со стороны предприятия. В эту группу, прежде всего, входят переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга. Ко второму типу относят так называемые внутренние показатели предприятия, над которыми организация имеет контроль, Это, прежде всего, показатели производственно-хозяйственной деятельности. По отношению к данным переменным применяют термины соответственно "внешний аудит" (external audit) и "внутренний аудит" (internal audit). В Приложении 2 приведены направления, в которых следует проводить исследование внешних и внутренних переменных в процессе маркетингового аудита.
Внешний аудит или аудит маркетинговой среды - детализированное исследование рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функционирует организация, т.е. исследует макросреду и среду задач компании.
Внутренний аудит - оценка эффективности и надежности применяемой компанией структуры "стоимостной цепочки". Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он охватывает всю "цепочку ценностей", описанную Майклом Портером. Она (цепочка) включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.
Исходя из всего выше сказанного, заключаем, что основными объектами рассмотрения должны стать как внешняя, так и внутренняя среда фирмы. Важно также оценить те системные внутрифирменные проблемы (назовем их условно проблемами антимаркетинга), которые препятствуют или даже разрушают нормальное функционирование системы маркетинга.
Сопоставительный анализ предложения фирмы и требований рынка (в широком смысле - внутренней и внешней среды фирмы) дает возможность выработать рекомендации по более адекватному поведению фирмы на рынке, что в конечном итоге повышает её конкурентную устойчивость.
Анализ проблем антимаркетинга (системных внутрифирменных проблем) завершается выработкой рекомендаций по повышению устойчивости системы маркетинга во внутрифирменной среде как основного инструмента, обеспечивающего постоянную "настройку" фирмы под меняющуюся рыночную ситуацию.
Даже умелый строитель не сможет построить дом на болоте. Как бы мастерски он не возводил стены, они все равно осядут в зыбкое основание и разрушатся. Необходимо предварительно либо осушить болото, либо забить сваи. Другими словами, любая система может быть построена только в гиперсистеме, поддерживающей и обеспечивающей устойчивость возводимого сооружения.
Так и система маркетинга фирмы может быть построена и устойчиво функционировать только в условиях более или менее отлаженной системы управления фирмой в целом.
Поэтому, построение системы маркетинга должно предваряться оценкой наличия и степени проявления проблем антимаркетинга (внутрифирменных проблем) и разработкой рекомендаций по минимизации их влияния на систему маркетинга фирмы.
Выделим наиболее характерные проблемы антимаркетинга на российской фирме.
Отсутствие стратегического планирования.
Причин плохой стратегической готовности российских предприятий множество, но главная - непроявленность притязаний владельцев фирм. Зачастую, в силу специфики правовой среды российского бизнеса, собственник фирмы не проявляется вовсе, а если и проявляется, то не может четко сформулировать свои притязания (желания) относительно целей и перспектив предприятия. И уж во всяком случае, он не будет откровенно говорить об этом с сотрудниками, поскольку истинные притязания собственника относительно перспектив предприятия могут значительно расходится с мыслями сотрудников (даже высших менеджеров) на этот счет. Работа же с консультантами по стратегическому планированию только входит в практику на российском рынке. Иногда приходится сталкиваться с сочетанием собственника и высшего менеджера в одном лице. Это затрудняет управление предприятием и создает довольно большие проблемы. Зачастую у собственника возникает соблазн откачки капитала. А назавтра он ощущает себя менеджером, который думает о развитии фирмы. В результате сотрудники дезориентированы, они не понимают, чего ждать? Управление затрудняется, а уж о стратегическом планировании говорить в таких условиях вообще не приходится. Маркетинг в отсутствие осознанной, четко прописанной главной стратегической цели становится несистемным и малоэффективным, поскольку все его действия являются (должны являться) следствием стратегического планирования. Мероприятия маркетинга можно оценивать только по тому, насколько они содействуют движению фирмы в направлении поставленной цели.
Производственный характер менеджмента.
Многие руководители российских предприятий не учились системно менеджменту и руководствуются больше практическим опытом. Зато многие из них имеют высокую квалификацию по профилю предприятия. Нетрудно догадаться, чем предпочитает заниматься руководитель: любимыми и хорошо знакомыми производственными процессами или малопонятными и неочевидно полезными стратегическим планированием и маркетингом. Руководитель, который настроен на производственную составляющую своей работы, к сожалению, не занимается маркетинговой составляющей.
В результате руководитель "погружен" в оперативное управление, большая часть ресурсов фирмы перераспределяется в пользу производственных проблем, в ущерб маркетинговым. На "выходе" имеем ущербные маркетинговые бюджеты, не позволяющие в достаточной степени обрабатывать рынок.
Непонимание роли маркетинга в среде менеджмента.
Маркетинг как функция менеджмента на наших предприятиях ещё очень молод и воспринимается пока как некая экзотическая новация.
Конечно, этот тезис можно оспаривать на страницах специализированного издания или в учебной аудитории, но мало кто из практикующих маркетологов на местах спокоен относительно своего места на предприятии. Дело в том, что маркетинговые подразделения ещё не являются статусными, обязательными на многих наших предприятиях. Все это - следствие низкой информированности нашего менеджмента о роли и возможностях маркетинга, его полезности для предприятия. Такое положение дел приводит к тому, что на наших предприятиях маркетинг, хотя и развивается, но слишком медленными темпами, и при любом броске коньюктуры на рынке, при любом сокращении на фирме, как правило, в первых строках сокращаемых стоят уборщица, вахтеры и маркетологи. По данным газеты "Экономика и жизнь" за сентябрь 2002 года, не более 25% российских предприятий имеют хоть какие-то подразделения маркетинга.