Кроме того, что отдел R&D (Research and Development) отслеживает мировые тренды, там рождаются собственные инновационные идеи.
Вся линейка состоит из 20 продуктов, и все они сделаны по 20 разным рецептурам, что в принципе редкость. Не секрет, что можно расширять ассортимент таким способом: "А теперь делаем ромашковый - берем базу, добавляем ароматизатор и готово". "Сплат-косметика" нужно было 20 принципиально разных идей. Если один продукт работает за счет растительных компонентов. Как паста "Актив", которая от пародонтоза, то другой, например ExtremeWhite, - чисто химическая формула, очень продвинутая, там нет ничего натурального, и это открыто декларируется. Потому что предназначено для решения других задач.
Старые продукты не выводятся из ассортимента, так как их пока не так много. Кроме того, каждый продукт проектируется индивидуально, и если приходиться убирать его с рынка - значит, допущена какая-то ошибка.
Индивидуальное проектирование подразумевает то, что продукт может продаваться в не очень больших количествах, но должен выполнять какую-то функцию - допустим, создавать информационный повод. Вот есть зубная паста с перцем Чили: она не на первом месте по продажам, но зато все журналы, глянцевые и не глянцевые, начиная от Vogue, Elle и заканчивая косметическими, ее напечатали. Это такой информационный локомотив, он выполняет свою задачу - дает определенное представление покупателям о крайностях производителя, о том, на какие эксперименты он может пойти для них.
Любой растущей компании крайне важно понять, можно ли расти еще быстрее, где эти бутылочные горла, во что она упирается.
Первое, что сдерживает рост "Сплат-косметика" - это типичная ситуация перехода из небольшой в среднюю. В компании сейчас заняты тем, как не снижать внимание к внешнему рынку и в тоже время очень плотно заполнить структурный вакуум, образующийся внутри компании, чтобы ее скелет динамично рос.
Еще один фактор, тормозящий рост - это инфраструктурные ограничения, такие, как неразвитость розничной торговли. Наш продукт больше всего подходит для сетевых форматов - гипермаркетов, супермаркетов, аптек, но доля цивилизованной розницы в продуктах питания составляет 40-45%, а в аптеках - 20%. Поэтому нужна еще большая структура, чтобы охватить единичные розничные точки.
Частично этому способствует дилерская сеть. Но дилеры в последнее время занимаются больше логистикой, к каждому дилеру нужно прикрепить отдел, то есть посадить торгового представителя, чтобы он бы он работал с твоим продуктом. Поэтому сколько городов, столько и будет этих выделенных отделов. У "Сплат-косметика" по России двенадцать представительств и около ста человек, которые делают презентации в розничных точках, переписывают остатки, вместе с байерами делают заказы, тормошат дистрибуторов, если они что-то не привезли и полки оголены. Это очень кропотливая, объемная работа, потому что рынок FMCG[1] - это продажи недорогих товаров, условно, цепной в один евро, но в колоссальных количествах.
В свете роста компании, следует говорить не только об ограничениях роста, но и об опасностях. Например, компания забюрократизируется, опишет все процедуры, бизнес-процессы, но потеряет ощущение клиента и превратится в такую мегакорпорацию, у которой все уже хорошо. Можно увлечься созданием избыточной внутренней структуры с мега-ERP-системой, а в это время рынок уедет очень далеко. То есть важно понимать, что есть срочные процессы внутри и есть срочные процессы снаружи.
Следующая опасность - размывание фокуса на ценностях, целях и философии компании. То, что когда-то было ценно для горстки предпринимателей, необходимо тиражировать и создавать такие условия в компании, чтобы это было не спущенными сверху "пятью ценностями" на листочке, а чтобы каждый человек мог видеть, как это на его конкретной ситуации каждый день отражается. Если так не происходит, это начинают чувствовать покупатели. Они понимают, что когда-то успешный предпринимательский состав превратился в такую жирненькую корпорацию, которая на потоке штампует популярный товар.
В "Сплат-косметика" сохраняется ориентир на стремление стать лучшими в мире на рынке зубных паст. Одно из преимуществ быстрого роста - компания набирает рыночную силу. Это значит, что она становится интересной и в каком-то смысле незаменимой, допустим, для сетей и ее партнеров. Она становится серьезным раздражителем для всего рынка. Но при этом у нее появляются дополнительные возможности: она может позволить себе какие-то эксперименты, позволить инвестировать в науку, в разработки. Рост, безусловно, несет преимущества.
К конкуренции мы в компании подходят очень спокойно, вплоть до того, что на своем производстве делают зубную пасту для других марок. В этом нет конкуренции, если понимать, что соревнование все же происходит в голове потребителей. Если выиграть его, то не важно, кто эту пасту произведет.
На деле соревнование идет с теми компаниями, продукция которых стоят на полке: "Колгейт" "Бленд-а-мед", "Аквэфреш", "Лакалют".
Сейчас у "Колгейта" и "Бленд-а-меда" номерическая дистрибуция, то есть присутствие в торговых точках, где вообще может продаваться такой продукт, близко к 98%. У "Сплат-косметика" это 20-22%. Есть куда расти вширь и вглубь - наращивать продаваемость в конкретной точке. При сегодняшней динамике роста через два-три года компания упрется в некий технологический потолок. Так что замедление, безусловно, наступит, если оставаться в одной категории. Но для того чтобы этого не происходило, будет, во-первых, выход в новые категории. Во-вторых, выход на новые рынки - это СНГ, дальнее зарубежье, сейчас доля экспорта составляет 12% выручки, а мы планируется довести ее до 20%. И, в-третьих, выход с новым товаром к этим же, по сути дела потребителям.
Было принято решение выпускать продукт в категории "уход за волосами" и делать его таким же экспертным, как "Сплат" в сегменте ухода за полостью рта.
Оставаясь компанией сконцентрированной на клиентах, на способе продвижения, на коммуникации, на базовых ценностях, нужно предположить тому же лояльному клиенту другой продукт. Если человек покупает зубную пасту "Сплат", он понимает ценности компании, он доверяет ей. И компания говорит через те же каналы, что потребитель: "вот этот шампунь мы делали по таким же принципам, очень старались, попробуйте, даем честное слово, он будет хорошим". В "Сплат-косметика" чувствуют такой запрос. И здесь очень важно, во-первых, сдерживать, свое обещание, что компания всегда превосходит даже самые смелые ожидания клиента, а во-вторых, не быть навязчивыми, дать людям возможность выбора.
[1] fast moving customer goods – товары массового спроса: продукты питания и некоторые виды сопутствующих непродовольственных товаров