ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Доклад по дисциплине:
"Маркетинг в отраслях и сферах деятельности"
"Методы продвижения товаров
на примере ООО "Сплат-косметика"
Калуга 2009
Компания "Сплат-косметика" создана в 2000г. группой физических лиц. Выпускает средства по уходу за полостью рта. Производственные активы включают завод в городе Истра мощностью 2,5 млн. упаковок зубной пасты в год. Основные торговый марки - SPLAT, SMILEX, PROWHITER.
Регистрируя ООО "Сплат-косметика" генеральный директор Евгений Демин с друзьями не предполагали, что довольно скоро их бизнес будет связан с монобрендом зубной пасты да еще удивит всех темпами роста - на сотни процентов в год на фоне стабильных 6-7% в данной категории. Некоторые продукты марки SPLAT взмывают в рыночное пространство как ракеты. Так, в 2005г. хитом продаж стала паста для беременных Organic. Мировые бренды, имеющие подобное предложение, в то время и не думали идти с ним в Россию, а рынок был готов, продажи за полтора года увеличились в 50 раз, обеспечив 37% выручки компании. Позже появился другой фаворит - ExtremeWhite, не имеющий мировых аналогов; на него приходится сегодня 36% оборота, а вместе два хита дают 66%. Компания выросла за 2005-2007 гг. почти на порядок, у нее появилась доля рынка 3-5%, из разряда маленьких она перешла в средние и не собирается сбавлять темп.
В самом начале работы компании ее создателям, по словам Евгения Демина, не давал покоя "юношеский максимализм". Очень хотелось сделать что-нибудь по-настоящему великое, мирового уровня, чтобы не было стыдно перед своими двадцатилетними сверстниками, выросшими в эпоху импортного изобилия.
Около четырех лет прошло в поисках самоопределения. И было принято два трудных решения. Первое - отказаться от дистрибуции, кормильца, приносившего две трети выручки, и сосредоточиться на производстве. Второе - производить не косметику, а зубную пасту. Если первое решение объяснялось хотя бы наметившимся трендом - дистрибуция как бизнес стала сдавать позиции ритейлу и логистике, то для второго не было никаких видимых резонов. Как говорит Демин, "у категории Oralcare проникновение в рынок 95-98%, это значит, что не меньше 95% людей чистит зубы, и вряд ли кто-то станет чистить три раза в день".
Почему же максимализм основателей компании уперся именно в зубную пасту? Они стали думать, где есть интересные возможности, где можно сделать явным отличие одного продукта от другого, и сегмент средств по уходу за полостью рта показался перспективным. Тем более что рынок после кризиса был представлен двумя горизонтами - масс-маркет, куда мы относили все российские компании, их продукты стоили 20-25 руб. в рознице, и иностранные аптечные бренды, достаточно дорогие, как "Лакалют". И между ними существовал вакуум, который можно было заполнить.
Это был не совсем типичный выход в среднюю ценовую нишу - по принципу: продукт не хуже западных, но дешевле. "Сплат-косметика" хотели делать необычные продукты, чтобы они были не просто не хуже по качеству западных аналогов, а лучше. При этом они должны не только решать какие-то функциональные задачи, но и нести эмоциональную составляющую, дать возможность рассказать о компании: зачем было начато это дело и с какой целью.
Руководство компании сосредоточилось на том, что нужно повышать эффективность зубной пасты, что не сверхсложно. И транснациональные компании этого не делают не потому, что не знают как, а потому, что для них важен объем, рынка: если рынок меньше миллиарда долларов, то и заморачиваться незачем - вся производственная и маркетинговая интеграция встанет дороже. Российские стоматологи и ученые испытывали нехватку таких продуктов. А с другой стороны, у них и, веры не было, что кто-то будет это делать, потому что непонятно, как продавать неизвестную зубную пасту по 50 рублей, когда есть известная по 25 и в принципе всех это устраивает? Тем более что неизвестная паста еще и черного цвета, точнее коричневого. Это один из продуктов - паста Актив от пародонтоза с экстрактами трав, окрашивающими ее в темный цвет.
На вопрос о том, действительно ли он верил, что эта паста будет лечить пародонтоз, Евгений Дёмин ответил так:
Понимаете, когда не знаешь, что этого сделать нельзя, берешь спокойно и делаешь. Никто тебя не пугает, что это не получится. Мы ходили к пародонтологам, задавали им простые дурацкие вопросы: что у людей с деснами происходит, что при этом рекомендуется, искали рецепты в открытых источниках. У нас очень хорошие сотрудники в компании, те, кто занимался новыми продуктами, такие пытливые, образованные. И это был для нас вызов - сделать продукт, с которым можно бы пойти, например, на выставку или ученым его отдать на тестирование. Это был какой-то драйв, который важнее по большому счету, чем деньги. Потому что, когда тебе двадцать с чем-то лет, у тебя нет опасения сделать неверный шаг. Ну не получится вся жизнь впереди.
Главная причина роста в том, что в компании создали адекватную картину мира. От тех направлений, где мы нельзя стать лучшими в мире, отказались. Второй фактор, обеспечивающий возможность быстрого роста, - это концепция тотального маркетинга. "Сплат-косметика" считают себя в первую очередь маркетинговой компанией, клиенториентированной, несмотря на наличие своего производство. Поэтому качество, как его понимают японцы, то есть превышение ожиданий покупателя, должно быть встроено в продукт на этапе проектирования. Главной задачей было создание такого продукта, который бы продавал себя сам, потому что у основателей компании не было финансовых средств на продвижение. То есть маркетинг - это умение слушать рынок, искать какие-то нереализованные потребности, находить решения проблем внутри компании или снаружи, у дистрибуторов. Цена - 50 рублей - это тоже некий инсайт, который нужно было почувствовать.
Что бы определить ее производился мониторинг аптек и магазинов. Сотрудники компании приходили и переписывали полку, разговаривали с провизорами, спрашивали, на чем основывается выбор покупателей, что для них значит рекомендация врача, или друзей, или рекламы. Каждый человек в "Сплат-косметика", от генерального директора и до мерчандайзера, проводил много времени там, где совершались покупки. Тестировались упаковки: ставили на полку одну упаковку и смотрели, тянется рука или не тянется.
Несмотря на большой объем проделанной работы, результат первого года не был выдающимся. Сети не хотели брать новый продукт, дистрибуторы тоже, а покупатели видели какую-то новую пасту, она была дороже, чем известные российские марки, и тоже не спешили. Так происходило, потому что в продукте не было эмоциональной составляющей. И Демину пришла простая идея - написать письмо людям, для которых все это делается. Простое обращение, что "вот мы такие, делаем это потому-то, будем рады, если у нас с вами найдутся общие ценности, и оставить контакт для обратной связи". Это было сделано, и, как показывают три-четыре прошедших года, сделано, скорее всего, правильно,
Компания максимально развернулась навстречу покупателю, не придумывая никакого доктора, который дает советы, не выстраивая систему заслонов от потребителей. Начиная с того, что в каждой пасте есть электронный адрес генерального директора и любой человек может написать ему письмо, и заканчивая тем, что "Сплат-косметика" первыми стараются признавать свои недостатки, если таковые имеются. Вот недавно поставщик тюбиков допустил скрытый брак, и тюбики через два-три месяца начинали трескаться. А поскольку оборачиваемость склада очень быстрая, в компании это смогли понять только по обратной связи. Связь была очень конкретная, мощная, и мы тут же были приняты меры - поменяли целиком модель тюбика и предложили замену тем, у кого тюбик лопнул.
Письма оказались сверхэффективным средством связи с покупателями. Если не искать прямого запроса, то сигнал идет окольным путем: через маркетинговое агентство, через отдел маркетинга, там всё систематизируют и приносят руководителю записку "У нас все хорошо" или "У нас все не очень хорошо". Теряется точность информации, потому что, пройдя через несколько фильтров, стирается контекст. В итоге ты получается какая-то усредненная рекомендация - хорошо бы по Первому каналу выпустить роликов штук 500 в день. Это такие социально ожидаемые рекомендации.
Благодаря письмам положение в рознице изменилось в пользу "Сплат-косметика". Покупатели были удивлены, даже шокированы. После третьего-четвертого письма стали приходить такие отклики: ну вот, мы ждали, когда же вы начнете что-то продвигать, а вы ничего не продвигаете, значит, то, что вы пишете, это правда? То есть люди, конечно, ищут подвох. Но все эти четыре года "Сплат-косметика" старались доказать, что никому ничего не впаривают, что их действия бескорыстны. Появилось доверие, а в результате не просто возник рост продаж, а правильный рост по показателю oftake - это продажи в одном конкретном магазине.
Это значит, что когда при том же количестве видов зубной пасты в магазине продажи выросли. Допустим, в одной крупной французской сети гипермаркетов, где выставлено десять видов зубной пасты в течение года, прирост составил порядка 45-50 процентов. Это показывает, что покупатели, во-первых лояльны и, во-вторых, приводят других покупателей, потому что у "Сплат-косметика" нет телерекламы, то есть идет распространение через канал, который называют "джи-ту-джи" - girlfriendtogirlfriend.
Для компании крайне важно наличие новых идей по взаимодействию с покупателем. Один из критериев создания продукта - превышение ожиданий покупателя, но это не бесконечная ярмарка с новыми завлеканиями, это объемное понятие, наверное, его проще всего охарактеризовать словом "контент". Сюда может входить все, начиная от голоса секретаря на ресепшне до удобства навигации на сайте, возможности покупки в интернет-магазине и какого-то послепродажного сервиса. Если у человека есть вопрос, он напишет и получит квалифицированный ответ специалистам. И все должно меняться, должны задаваться какие-то новые стандарты. Раз в два года происходит глобальный перезапуск рецептур. Если взять упаковку, там будет написана рецептура и число - допустим, от 13 января 2007 года. То есть прошло два года, скоро ожидается замена.