Hillsboro Manufacturing Company является новичком на рынке ручных инструментов. Предполагается, что Hillsboro останется в основном производственной единицей».
Дилларду был важен вопрос распределения в старой организации. Его первой задачей являлось завершение реорганизации сбытового персонала и управление новой группой сбытовиков, организованной по национальному принципу. Кроме того, у него были дополнительные обязанности как директора по маркетингу. И в результате были выделены три четкие группы сбытовиков: «Драйер», «Эннис» и «Хилсборо». Тем не менее, процесс консолидации прогрессировал и в завершение планировалось провести заседание национального комитета по продажам в августе, как раз перед выставкой ручных инструментов. Диллард имел сомнения относительно эффективности реорганизации сбытовых служб. Он также не знал, как эта реорганизация повлияет на имеющихся клиентов.
Его мнение: «У нас нет распределения. Да, у нас есть около 2 тысяч активных клиентов, но большинство из них — не те, кто нам нужен. Например, «Драйер» продает свою продукцию фирмам Proto, J.C. Penny и Snap-on, которые перепродают ее под своей торговой маркой. Если будет установлена единая товарная марка «Иско», то эти клиенты станут нашими прямыми конкурентами. Фирма «Эннис» часто продавала розничным торговцам напрямую, даже мелким магазинам, которые раздавали эти молотки бесплатно в качестве стимулирования сбыта. Другими словами, существующая ситуация в распределении в какой-то мере хуже, чем полное отсутствие распределения. Как же мы сообщим нашим клиентам, что больше мы им нашу продукцию продавать не будем?»
Торговая марка
Марка «Иско» также была источником беспокойства для Дилларда. Было принято решение использовать одно общее консолидирующее название «Иско». Вот что говорит Диллард по этому поводу: «Первым шагом в нашей стратегии было формирование нашего собственного аппарата управления маркетингом и распределением для компаний «Эннис», «Драйер» и «Хиллсборо». Вторым шагом было решение о дальнейшей консолидации в одну товарную марку и улучшение нашей продукции. Это требовало полного отказа от существующих марок и выбора новой товарной марки «Иско». Мы могли бы поступить так же, как и наши конкуренты — фирма «Купер Индастри». Она рекламирует и продвигает по отдельности торговые марки входящих в ее состав компаний. Несомненно, вы знаете ее продукцию: гаечные ключи Crescent, напильники Nicholson и измерительные инструменты Lufkin. Но «Купер» изначально была в другой ситуации. У них была значительная сеть клиентов по каждому из производимых продуктов, тогда как у нас она практически отсутствовала, особенно с внедрением новой товарной марки.
Мы потратили много времени, сил и денег на разработку новой товарной марки и новой графики. Среди альтернатив были: «Бенчмарк», «Прайдмарк» и «Иско». Президент ИТ Дэвид Сан-Клэр остановил свой выбор на «Иско». Согласно нашим исследованиям, она наиболее хорошо выглядела графически на инструментах и напрямую была связана с именем компании. Хотя, конечно, и это название не идеально. Многие произносят его по-разному. Также это название ничего не означает, и поэтому его трудно запомнить.
Продукт
Руководство корпорации «Иско» проявляло беспокойство относительно качества ручных инструментов. В 1973 г. «Иско» начала внедрение программы улучшения ручных инструментов и к концу 1974 г. потратила около 8 млн. долл. на увеличение мощности, увеличение производительности и реконструкцию предприятий согласно экологическим требованиям. Частью этой программы являлось улучшение процесса производства, снижение затрат и улучшение качества продукции. Комментарий Дилларда: «Наши продукты конкурентоспособны с лучшими марками ручных инструментов. Это продукты высшего качества по низким и средним ценам. Они не являются абсолютными лидерами по качеству, но покупать их наиболее выгодно. Мы не выпускаем много товаров-новинок, но у нас много видов товаров в торговле. У нас более трехсот различных наименований, мы постоянно увеличиваем их число и осваиваем новые виды товаров».
Потребители
На основе отчета фирмы «Мейсон, Нечел и Осборн» и собственных оценок торговых агентов и структуры клиентуры Диллард сделал некоторые выводы относительно потребностей и запросов клиентуры «Иско»: «Основными нашими клиентами должны быть большие сети розничной торговли инструментов, такие как «Эйс Хардвер» и «Коттер», крупные поставщики в магазины со скидками, 28 000 розничных дилеров, покупающих у 300 или более дистрибьюторов. Чтобы обеспечить такое распределение и не потерять его, нам нужно нечто большее, чем хорошее качество и хорошая цена. Этот тип клиентов заинтересован в высоком доходе на инвестиции, больших прибылях и быстром обороте товара. Среднегодовой оборот товара у них составляет 2,75 раза. Они стремятся к доведению этого показателя до 4. Другими словами, они очень придирчиво относятся к своему продуктовому ряду и поэтому очень разборчивы в своих закупках. Успешный производитель обязан иметь представление об их потребностях и знать все тонкости взаимоотношений с ними.
Мы разделили наши продукты на две категории: обычные продукты, которые имеют быстрый оборот, и сервисные продукты, которые имеют более медленный оборот, но необходимы. На обычные продукты мы предлагаем стандартную торговую наценку в 33%, на сервисные продукты мы предлагаем 40% наценку, тем самым наши условия лучше многих в отрасли. Как видите, наша продукция не является обычным потребительским товаром. Она представляет собой нечто типа потребительских товаров длительного пользования. Для таких непрофессионалов, как мы с вами, молоток или другой подобный инструмент является товаром длительного пользования. Он никогда не выйдет из строя и будет передаваться из поколения в поколение. Но профессиональный плотник или строитель выведет из строя как минимум три высококачественных молотка в год. Конечные потребители инструментов имеют различные запросы, на которые должна ориентироваться наша фирма. «Иско» должна помочь клиентам в выборе покупок, в этом ее маркетинговая функция. Нашей целью является не просто получение заказа».
Средства массовой информации
Диллард довольно уверенно чувствовал себя в вопросе выбора средств массовой информации для продвижения новой марки «Иско». Основным вопросом был — рейтинг каждого издания. Кроме того, он чувствовал, что могут потребоваться вполне определенные средства массовой информации, возможно нестандартные, но более эффективные.
«Первое, что мы должны сделать, это выпустить новый каталог «Иско» с модифицированными продуктами. Необходимы также новые прайс-листы для дилеров и дистрибьюторов. Стоимость одного каталога оценивается в один доллар.
Другой необходимостью является участие в ежегодной выставке-ярмарке в Чикаго. Для нас это очень важно, и мы намерены использовать ее в начале нашего финансового года. Минимальные затраты на участие в выставке составляют 1500 долларов, но мы собираемся потратить от 5000 до 10 000 долларов. Торговые журналы также важны как средство рекламы и двигатель паблик рилейшнз. Конкретные журналы еще не выбраны, но наибольшее внимание уделяется торговым журналам. Все в этой отрасли читают эти журналы, причем просто их просматривают или складывают в углу — они их читают!»
Диллард также имел в виду использование прямой почты, буклетов, специальных информационных пакетов для потребителей, оказание помощи по продажам и продвижению. Так как он не мог определить преимущества использования этих рычагов, то раздумывал, насколько они впишутся в общую рекламную программу, и сколько усилий он должен сконцентрировать на них с учетом запросов клиентов «Иско».
Результаты маркетинговых исследований
Первичный рынок: дистрибьюторы.
Вторичные рынки: розничные торговцы инструментами, торговые центры «Все для дома», дилеры по поставкам товаров для строительства, торговцы продукцией широкого профиля.
Третичные рынки: дилеры по продаже красок, обоев и покрытий для стен, универсальные магазины, магазины запчастей для автомобилей, выставочные залы фирм, торгующих по каталогам, сети универсальных магазинов, фермерские кооперативы, военные базы, школы, промышленные дистрибьюторы.
Первичный рынок
К первичному рынку относятся дистрибьюторы инструментов. В этой группе за последнее время наблюдается стремительный рост сетей и групп компаний. Например, в группе «союз оптовиков» «Сентри-Хардвер» имеется 4000 магазинов, «Про-Хардвер» — 2700 магазинов, «Либерти» — 1600. Среди «добровольных сетей» у фирмы «Коттер» имеется 4800 магазинов, у «Эйс» — 2900, «Американ» — 2300 и «Коаст» — 1200.
В рамках первичного распределения занято около 7000 руководителей и сбытовиков. Количество оптовиков, по данным трех основных изданий отрасли, колеблется от 6743 до 7730. Журнал «Хардвер Ретейлинг» публикует список всех важнейших оптовиков. Он необходим каждому представителю «Иско».
В настоящее время проявляется тенденция увеличения числа розничных торговцев, покупающих у большего количества оптовиков. Розничные торговцы не хотят иметь дело только с одним оптовиком. Например, в 1969 г. 12% розничных торговцев осуществляли закупки у одного оптовика. В 1973 г. это число сократилось до 2%. Количество розничных торговцев, осуществляющих закупки у двух или трех оптовиков, сократилось с 41% в 1969 г. до 25% в 1973 г. («Хардвер Эйдж», октябрь 1973 г.).
Другим важным фактором, влияющим на продажу товаров, явилось правительственное давление на импорт, в особенности японских товаров. Это подняло цены импортных товаров на 15%. (Журнал «Дискаунт Топ Ньюз», сентябрь 1974 г.). Ниже представлены поставщики розничной сети товаров для дома. (По материалам журнала «Хоум Сентер»).
Поставщики магазинов товаров для дома: