Механизмы управления рисками фирмы с помощью маркетинговых инструментов (стр. 6 из 8)
6) Составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы.
7) Заключение по четырем основным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза.
8) Цели развития. После проведенной процедуры руководители окончательно должны определиться, куда будут направлены ресурсы фирмы, или сформулировать задачи развития своего подразделения. Все целевые установки так или иначе должны быть выражены в денежном или в натуральном выражении. Финансовые цели определяют вклад, который должен дать конкретный товар в финансовый результат. Финансовая цель формулируется как величина валовой прибыли, или рентабельность. Маркетинговые цели связаны в основном с рынком, его освоением и долей по продажам на этом/рынке.[4,с.188]
2.2SWOT-анализ машиностроительного предприятия
Машиностроительное предприятие по производству электродвигателей должно сформировать ассортиментную политику на предстоящий год.
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (таблица 2.3.). Из приведенного списка отбираются наиболее значимые параметры для этого товара, а затем строится матрица. В таблице SWOT-анализа (таблица 2.4.):
«+» ставится в том случае, если предприятие может использовать возможность внешней среды или нейтрализовать угрозу;
«-» ставится в том случае, когда имеющимися сильными сторонами предприятия невозможно нейтрализовать угрозы;
«О» ставится или графы остаются незаполненными в случае отсутствия связи между факторами.
Таблица 2.3.
Возможности/Угрозы и Силы/Слабости среды машиностроительного предприятия.
| 1) Возможности- большой рынок электродвигателей для железнодорожной отрасли;- большой рынок электродвигателей для автомобильной отрасли;- развитие рынка конечного потребления;- повышение требований к качеству товара;- оживление промышленного сектора производства | 2) Угрозы- система налогообложения;- отсутствие льготного кредитования;- экспортно / импортная политика;- большой процент бартерных сделок;- высокая степень конкуренции (за исключением железнодорожного транспорта);- зависимость от поставок стратегического сырья |
| 3) Сильные стороны предприятия- опыт оборонной промышленности;- широкая номенклатура изделий и- высокое качество товара (95% изделий сертифицировано по 15О 9001);- НИОКР;- законченность технологических циклов;- сокращение сроков разработки и выпуска новой продукции до 2 лет;- монопольное положение на рынке по ряду товаров ассортимента;- наличие законсервированных основных фондов | 4) Слабые стороны предприятия- несформированность контрольного пакета акций завода;- изношенность основных фондов;- старение кадров;- рыночно не ориентированный менеджмент, отсутствие гибкости организационной структуры, авторитарная система управления;- хроническая нехватка оборотных средств, высокая кредиторская задолженность, неустойчивое финансовое положение;- проблемы поставки сырья;- высокая зависимость от клиентов;- низкая рентабельность производства, наличие убыточного ассортимента, высокая материалоемкость;- отсутствие рекламной и марочной политики |
Таблица 2.4.
Матрица - SWOT.
| Факторы внешней среды | Итого(внутренняя среда) | |||||||||||||||
| Возможности | Угрозы | |||||||||||||||
| Высокая ёмкость рынка по железным дорогам | Высокая ёмкость рынка по авторынку | Высокий потенциал рынка товаров широкого потребления | Повышение требования по качеству (сертификация) | Высокая степень конкуренции | Ограниченный доступ к сырьевым ресурсам | Существующая система налогообложения | Отсутсвие льготного кредитования | |||||||||
| Сильные стороны | ||||||||||||||||
| 1.НИОКР | + | + | + | + | - | +3 | ||||||||||
| 2.Высокое качество товара (сертификат) | + | + | + | + | +4 | |||||||||||
| 3.Широкий ассортимент | + | _ | _ | -1 | ||||||||||||
| 4.Законенность технологических циклов | + | + | +2 | |||||||||||||
| 5.Высокая степень эффекта освоения (опыт оборонной промышленности) | + | _ | 0 | |||||||||||||
| Слабые стороны | ||||||||||||||||
| 1.Основные фонды(обновление) | _ | -1 | ||||||||||||||
| 2.Проблемы поставки сырья | _ | _ | _ | -2 | ||||||||||||
| 3.Неустойчивое финансовое положение | _ | _ | -2 | |||||||||||||
| 4.Рыночнонеориентированный менеджмент | _ | _ | _ | _ | -3 | |||||||||||
| 5.Ориентация на корпоративных клиентов | + | + | _ | +1 | ||||||||||||
| Итого (внешняя среда) | +3 | +3 | -1 | -1 | +1 | -1 | 0 | -5 | +1-1 | |||||||
Таблица 2.5.
Ключевые факторы матрицы SWOT.
  РынокФирма | Возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | Открываются возможности:-разработка двигателей под заказ железной дороги;-разработка двигателей под заказ автомобилестроителей-разработка двигателей для различных предприятий, производящих товары широкого потребления (например, электронные игрушки) | Основная угроза —отсутствие финансовых средств для разработки. Используя хорошие технологические возможности, производить поиск заинтересованных партнеров на базе своих конкурентных преимуществ |
| Слабые стороны | При работе в рыночных условиях отсутствует рыночная ориентация в подразделениях предприятия | Если не удастся изменить структуру подразделений, отвечающих за маркетинг, то возможность получения финансовых средств будет очень низкой |
Цели.
В связи с тем что у предприятия имеются свободные производственные мощности и при соответствующей активизации экономической и маркетинговой службы, целесообразно разрабатывать все три выявленных направления. После согласования с экономической и маркетинговой службами определены следующие целевые показатели.
Финансовые цели:
* Довести рентабельность производства двигателя серии ХХХХ
для железнодорожного транспорта до 15%.
* Добиться получения валового дохода с продаж для двигателя серии ХХХХ для железнодорожного транспорта в М1 рублей.
* Получение валовой прибыли от реализации двигателей серии УУУУ для автомобильного транспорта в размере М2 рублей.
* Обеспечить прибыль от реализации микродвигателей серии А для производства игрушек не менее М3 рублей.
Маркетинговые цели:
* Повысить договорные цены на двигатели серии ХХХХ для железнодорожного транспорта в среднем на 20% при этом сохранить объём реализации Q1 штук в год за счёт системы скидок.
* Обеспечить реализацию двигателей серии УУУУ на рынок автомобилестроения в размере Q2 штук, что обеспечит предприятию десятипроцентную долю рынка этого вида двигателей.
* Вывести на рынок двигатель серии А и обеспечить реализацию не менее Q3 штук.
Для реализации этих целей руководству машиностроительного предприятия необходимо обратить внимание на наиболее слабую сторону - не ориентированный на рынок персонал. Эта проблема не является маркетинговой, но может сильно повлиять на конечные результаты деятельности при реализации финансовых и маркетинговых целей.[4,с.194]
2.3 Расчёт оптимального ассортимента при случайном спросе
Одной из важнейших проблем, периодически возникающих при управлении запасами и продажами практически всех товаров, в том числе лекарственных средств и изделий медицинского назначения, является необходимость формирования соответствующего ассортимента, прежде всего обеспечивающего продавцу — оптовому или розничному, получение прибыли. Однако заранее точный объем спроса практически всегда неизвестен. Поэтому экономические результаты торговой деятельности имеют стохастический, случайный характер, негативным образом влияющий на текущую и перспективную деятельность любого предприятия, связанного с продвижением и реализацией лекарственных средств. Это явление особенно ярко проявляется во время кризисных процессов, столь характерных для нашей страны. Например, российские производители, ориентированные на фармацевтический рынок, в 2001 году столкнулись с кризисом, когда в ожидании роста продаж они значительно увеличили объемы выпуска лекарственных средств, однако оказалось, что это не соответствовало фактическому поведению потребителей. В результате продукция оказалась невостребованной, склады переполненными, а многим субъектам рынка нанесен чувствительный ущерб.[2,с.18]