Он же определил и важнейшие принципы корпоративной культуры, очень актуальные и сегодня: командная работа, глобальный масштаб деятельности и постоянное повышение профессионального уровня персонала. Одновременно законодательством Финляндии было разрешено подключение мобильных телефонов к общей сети, что также стимулировало развитие соответствующую ветвь бизнеса Nokia. В итоге в 1981 г. появилась охватившая Финляндию и Швецию сотовая сеть Nordic Mobile Telephony (NMT), базировавшаяся на технологиях Nokia. А в конце 80-х гг. возникла острая необходимость создания единого цифрового стандарта мобильной связи, которая была удовлетворена разработкой GSM (Global System for Mobile Communications). 1 июля 1991 года самый первый звонок через коммерческую сеть GSM сделал премьер-министр Финляндии по телефону Nokia. Но это было уже позже. Тем временем встраивание в рынок имело свои печальные последствия для компании – в 1988 году финансовые показатели компании выглядели отнюдь не впечатляюще, а все из-за того, что весь бизнес выглядел неоднородно и имел убыточное направления.
Пришло время глобальных перемен, в результате которых был продан ряд подразделений, а оставшиеся смогли сосредоточить все свои усилия в одном направлении. В этом же году Nokia удачно купила небольшое подразделение Ericsson, которое занималось базами данных. Именно эта сделка и привела к тому, что Nokia стала крупнейшей в Скандинавии компанией в сфере информационных технологий.
К 1990 году в компании сформировался уже определенный штат сотрудников, и один из них – Йорма Оллила, нынешний председатель совета директоров был назначен руководителем отделения, которое должно было заниматься производством и продажей мобильных телефонов. Причем сделано это было не из каких-либо благих побуждений, а просто для того, чтобы решить, продавать эту часть бизнеса или нет.. Только благодаря стараниям этого человека бизнес в сфере мобильной связи начал свое достойное развитие, и не напрасно. В начале 1990-х годов, когда из-за глобального спада производства конгломерат был близок к банкротству, двумя его главными «подпорками» оказались именно департамент телекоммуникаций и мобильной связи. В 1991 г. Оллила буквально «перевел» Nokia на новый цифровой стандарт мобильной связи - GSM. К 1992 году он уже стал председателем совета директоров, пообещав превратить Nokia в крупнейшую фирму, ориентированную на мобильный сектор рынка, – и начались глобальные перемены.
Йорма Оллила возглавил Nokia как раз в тот момент, когда ей требовался глоток свежего воздуха. В первый же год своего правления Оллила объявил, что главным направлением деятельности компании отныне становятся мобильные телефоны и телекоммуникации. Так же он догадался отозвать средства из утративших приоритет направлений. А если говорить точнее, компании, наконец–то сфокусировалась на одних видах деятельности за счет других. Благодаря активной деятельности Оллилы и его глубочайшей вере в то, что будущее этого бизнеса лежит за мобильными телефонами, с 1988 и до 2000 года деятельность, связанная с мобильной связью и телекоммуникациями, расширилась от десяти процентов продаж до размеров всего бизнеса.
К этому времени люди уже поняли, что гораздо удобнее иметь при себе свой собственный телефон, а не искать автоматы. Феноменально возросший спрос на мобильные телефоны привел к тому, что продажи компании с 1995 до 1999годов возросли в три раза, прибыли почти в пять раз, а стоимость акций подскочила невероятно – в 25 раз за акцию. Если брать за основу утверждение, что истинная цена компании определяется на фондовой бирже, то по ее оценкам с 1995 года стоимость ценных бумаг Nokia на рынке Скандинавии в два раза выше, чем у их главного конкурента – шведской компании Ericsson, и в десять раз выше, чем у американского гиганта Motorola. К 2000 году по оценке журнала BusinessWeek компания Nokia уже являлась мировым лидером в сфере высоких технологий.
Развитие компании Nokia никогда не стояло на месте, а в мобильных телефонах все время делался акцент на совершенствование дизайна и технических инноваций. Йорма Оллила был уверен, что мобильные телефоны - это «золотая жила» и если все сделать удачно, то компания будет всегда в выигрыше. А если мобильные телефоны вскоре станут товаром массового потребления, то возникает необходимость в создании бренда, ведь, как говорил сам Оллила, «массовый потребитель любит бренды и охотно их покупает, особенно новые бренды». В итоге компания была вынуждена стать инновационной – с комплексным подходом к новому продукту.
Сейчас компания находится на пороге следующего витка инноваций. Ведь чтобы сохранить свои позиции на мировом рынке, Nokia придется совершить еще одну революцию и создать оборудование третьего поколения, в котором, наконец – то, будут объединены все направления мобильных технологий.
До сих пор бизнес стратегия Оллилы основывается на стратегии Кайро Кайрамо, человека, принявшего его на работу в Nokia. Кайрамо был исполнительным директором в компании и мечтал преобразовать ее в производителя только электроники. А Оллила наконец–то смог сфокусировать все интересы компании на одном, главном направлении бизнеса и отсечь остальные, непрофилирующие. Это был очень большой риск, так как рынок телекоммуникаций требовал больших расходов, остальные, не задействованные части бизнеса, приносили небольшой, но все-таки доход. Питер Дракер утверждал, что «любая преуспевающая компания на каком – либо этапе возглавлялась человеком, который в нужный момент не побоялся бы идти на риск», а так же он считал, что «продолжительный успех компании зависит от способности руководства пересмотреть это рискованное решение – и набраться смелости сменить курс, прежде чем ситуация переменится к худшему». Оллила и его команда пошли на такой риск вполне осознанно. Первым их шагом была колоссальная либерализация рынка телекоммуникаций, на которую в то время отваживалось немного компаний. Они смогли положить начало развитию Всемирной мобильной сети (GSM) как базовому средству международных коммуникаций. Так же компания полностью осознавала, что инновации и лидерство означают разработку областей исследования, которые иногда оказываются тупиковыми.
Именно поэтому для Nokia характерна несколько необычная, нетрадиционная схема работы. Она предполагает предоставление свободы действий для отдельных структур компании и одновременно строжайшую финансовую дисциплину. Это означает, что в компании установлены определенные корпоративные стандарты, но, выполняя обязательные условия работы, подразделения также вольны поступать по собственному усмотрению. Однако в случае неудачи, то есть если какое-то из подразделений не достигло определенных финансовых показателей, и нет предпосылок к тому, что в будущем ситуация изменится, работы по данному направлению обычно сворачиваются.
"Если доход от основного бизнес-продукта компании не растет на 25% в год, - считает Йорма, - то роста в будущем ждать не приходится - нужно менять продукт и всю стратегию производства".
Следует отметить еще одну особенность компании: Nokia не сорит людьми. Йорма Оллила обычно не увольняет служащих, даже когда те допускают серьезные просчеты. Оллила дальновидно считает, что каждый человек в этом мире имеет право на ошибки, а увольнять за эти ошибки - просто вредить самому себе. К тому же, такая политика исполнительного деректора компании способствует тому, что все 60000 служащих всецело преданны Nokia. Оллила считает, что в бизнесе необходим диктаторский подход, но при этом все время, как только появляется такая возможность, спрашивать совета у других. Основным отличием Nokia от других фирм является то, что ее менеджерам разрешается формулировать сообщение о смене стратегии по-своему. Менеджер должен добиваться результатов, но, как известно, именно у него в первую очередь есть преимущество доставить сообщение таким образом, чтоб получить эти результаты.
С другой стороны, большой рост Nokia можно объяснить ее присутствием в экономических системах наиболее быстро развивающихся стран мира. Завоевав первенство на этих рынках, Nokia заняла первое место в состязаниях по инновационным технологиям. Так на всемирном форуме лидерства IndustryWeekNokia была признана одной из 100случших компаний мира.
Так же Nokia тратит гигантские усилия и средства на налаживание отношений с потребителями. Ключом к полному успеху для Nokia является ее способность сосредоточиться на основных потребностях покупателя. Как считает сам Йорма Оллила, «удержание потребителя и удовлетворение его нужд должны становиться все более важными составляющими любого бизнеса». А вице-президент NokiaMobilPhones в Азии утверждает, что «сотрудники Nokia должны знать, как живут потребители, какова их жизненная позиция, их стиль жизни, поведение и верования. Индивидуальные системы ценностей, вот что мы стараемся понять»
Один из девизов компании заключается в том, что необходимо определить различные типы жизненных стилей, а затем пойти на встречу нуждам каждого. Так как Nokia серьезно относится к такому критерию, как стиль жизни, она твердо верит в персональный подход к человеческим потребностям. Всем компаниям необходимо наладить долговременные отношения с теми покупателями, которые у них уже есть, и завоевать новых, а что бы сделать это, они должны заниматься нуждами и желаниями покупателя на индивидуальном уровне.
На протяжении долгих лет Nokia удачно удавалось убеждать потребителя в том, что вся ее продукция сделана по последнему слову техники. За счет этого расходы компании на научные исследования составляют около 10 процентов оборота, что во многом дает новые преимущества потребителю.
Как говорит Фрэнк Ньюва, главный дизайнер NokiamobilePhones, в наше время «людям нравятся новые функции, и важно изобрести их первыми, особенно сегодня, когда сорок процентов продаж – это «обмен с доплатой»».
Изучая особенности бизнеса Nokia, необходимо также обратить внимание и на стратегию компании.