ЭТАП 3. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ
На этом этапе компании важно быть «заметной» для потребителей и иметь четкие отличия от конкурентов. Если потребитель не видит разницы между конкурентами, его выбор будет спонтанным, зависящим от случайных факторов, предугадать которые практически невозможно. Таким образом, суть информационного разрыва №2 состоит в несоответствии представлений потребителя об индивидуальности компании и воспринимаемой им реальной картины. Одной из причин возникновения данного разрыва может стать отсутствие у компании программ лояльности. Если потребитель будет знать, что, к примеру, в конкретной сети кофеен в определенные часы он получит 10%-ную скидку на все позиции меню или завтрак по специальной цене, он, скорее, предпочтет именно эту сеть, а не сеть конкурентов. Грамотно разработанные и постоянно совершенствуемые программы лояльности и программы стимулирования могут сыграть немаловажную роль в предотвращении данного разрыва, особенно если идея проводимых мероприятий будет перекликаться со слоганом компании.
ЭТАП 4. ПОИСК КОНКРЕТНОЙ КОФЕЙНИ
На этом этапе может возникнуть так называемый разрыв местности, т.е. разрыв между ожидаемым и реальным территориальным положением кофейни относительно конкурентов. Кофейни различных сетей располагаются практически вплотную друг к другу, что создает еще более жесткую конкуренцию - потребитель может зайти в первую оказавшуюся на его пути кофейню, не утруждая себя поисками заранее намеченного заведения. Для предотвращения данного разрыва рекомендуется использовать указатели на улицах, задействовать промоутеров, применять средства «партизанского» маркетинга, привлекать внимание клиентов неординарными способами (нестандартные указатели, имитация следов на асфальте и т.д.).
ЭТАП 5. ПОСЕЩЕНИЕ КОФЕЙНИ
От того, какие впечатления получит гость на данном этапе, зависит, будет ли он посещать данную кофейню или кофейни сети в дальнейшем. Этап начинается с момента входа посетителя в кофейню (первые впечатления о компании), включает в себя все ступени обслуживания и заканчивается выходом из кофейни. За эти час-полтора в сознании потребителя формируется полный образ компании, он окончательно решает, станет ли постоянным гостем этой сети или предпочтет в дальнейшем кофейни конкурентов. Рассмотрим данный этап подробнее.
Подэтап 5.1. Первое, на что обращает внимание посетитель, входя в кофейню, это внутренняя обстановка: обустройство заведения, атмосфера, чистота, музыка, наличие свободных мест и т.д. Уже с этих мгновений возникает «контакт» между компанией и гостем.
Подэтап 5.2. Процесс обслуживания: приветствие, подача меню, принятие заказа, сервис, check back (реакция на гостя в процессе обслуживания), прощание с гостем и т.д. На данных подэтапах могут возникнуть сразу два вида разрывов.
1. Разрыв между спецификацией и качеством предоставляемых услуг. Все спецификации и стандарты обслуживания рассчитаны на идеальную ситуацию, когда соотношение обслуживающего персонала и гостей в кофейне оптимально, работа протекает бесперебойно (без поломок оборудования, сбоев в поставках продукции и т.д.). В реальных условиях такое практически не встречается, что обусловлено различными форсмажорными ситуациями, большой текучестью кадров в данной сфере бизнеса, недостаточной компетентностью менеджеров и персонала, отсутствием мотивации, тяжелыми моральнопсихологическими условиями труда и пр. Создание специализированного отдела менеджеров-психологов призвано решить проблемы, обусловленные спецификой данного бизнеса, и повысить уровень мотивации персонала. Основные задачи данного отдела заключаются в следующем:
научить административных работников самостоятельно оказывать помощь персоналу в различного рода эмоционально сложных рабочих ситуациях (например, при общении с «проблемными» гостями), т.е. дать азы управления психологическим и эмоциональным состоянием работников, ведь постоянное присутствие психолога в кофейне невозможно;
на практике объяснить сотрудникам, как необходимо вести себя в стрессовых ситуациях (с помощью всевозможных психологических кейсов и тестов выявить особенности личности каждого сотрудника с целью дальнейшего воздействия на него); это позволит создать благоприятную обстановку на рабочем месте, минимизировать неудовлетворенность персонала условиями труда, а значит, повысить мотивацию сотрудников и понизить уровень текучести кадров, что, в свою очередь, благоприятно отразится на степени удовлетворенности гостей.
2. Разрыв между ожиданием потребителей относительно процесса обслуживания и спецификацией услуг, созданной руководством компании. Причиной данного разрыва являются отсутствие должного внимания к потребностям клиентов в части обслуживания и недостаточная компетентность менеджеров в вопросах организации рабочего времени персонала. В некоторых организациях в целях сокращения данного разрыва создают так называемую политику компании - документ, определяющий спецификацию услуг персонала, а также пошаговое руководство, касающееся поведения персонала, вплоть до конкретных фраз и поз во время обслуживания гостей. Сотрудник обслуживает гостей, руководствуясь установленными правилами. С одной стороны, это упрощает процесс оценки качества обслуживания, с другой - минимизирует индивидуальный подход к гостям, имеющий для них немаловажное значение. Решить данную проблему может частичное освобождение персонала от неукоснительного соблюдения регламента, предоставление большей свободы действий в общении с гостями.
Подэтап 5.3. Потребители уделяют большое внимание качеству и внешнему виду блюд и напитков, поскольку качество пищи непосредственно влияет на здоровье гостя, а внешний вид блюда во многом определяет желание его приобрести. На данном этапе может возникнуть разрыв между ожиданиями потребителей относительно продукции компании и взаимодействием компании с поставщиками, складами / цехами. Причинами данного разрыва могут стать некомпетентность менеджеров и линейного персонала в вопросах обеспечения товарного вида продукции, а также отсутствие оптимизации заказов, грамотно выстроенной коммуникационной политики в работе с поставщиками, сотрудниками складов / цехов, посредниками и т.д. Для ликвидации данного разрыва необходимо внедрять систему контроля качества продукции (что предполагает контроль и соблюдение условий хранения продукции в процессе транспортировки и непосредственно в кофейне) и сроков поставок (just in time - точно в срок). Одной из основных проблем заведений общественного питания является отсутствие полного ассортимента продукции в течение всего дня. В целях решения данной проблемы необходимо оптимизировать заказы для каждой кофейни в зависимости от дня недели (будний, выходной, праздничный) и товарооборота прошлых недель, увеличить ассортимент продукции с длительным сроком реализации. Создание специального отдела, занимающегося доставкой необходимой продукции, которую можно дозаказать со складов / цехов, позволит поддерживать постоянный ассортимент товаров в кофейнях и не отрывать персонал кофейни от непосредственных обязанностей. Все перечисленные этапы взаимодействия с компанией складываются у посетителя кофейни в единую картину. Если по завершении всех этапов у потребителя сложится положительное впечатление, то в будущем он, скорее всего, остановит свой выбор на уже проверенной сети кофеен, т.е. следующий цикл начнется с этапа 4 (поиск конкретной кофейни). В случае если ожидания посетителя не оправдаются и гость уйдет неудовлетворенным и разочарованным, то либо процесс взаимодействия компании с клиентом приостановится до тех пор, пока ожидание и восприятие не совпадут, либо отношения компании и гостя закончатся. Тогда потребитель при появлении подобной потребности начнет процесс взаимодействия с этапа 3 (анализ альтернатив). Мы проанализировали все этапы взаимодействия сети кофеен с ее гостями (точки соприкосновения), обозначили разрывы, которые могут возникнуть на каждом этапе, и их причины. Для устранения разрывов было предложено создать систему интегрированных бренд-коммуникаций, решающую на каждом этапе взаимодействия компании и потребителей определенные задачи и объединенную единой идеей и слоганом.
Данная методика позволяет выявить те слабые места в работе сетевых кофеен, которые не видны с первого взгляда, проранжировать задачи, касающиеся построения взаимоотношений с потребителями, предупредить или свести к минимуму неудовлетворенность клиентов.
Это, в свою очередь, означает повышение их лояльности и увеличение продолжительности «общения» с компанией, что положительно скажется на прибыли фирмы, особенно в период финансового кризиса.
Список использованной литературы
1. Барлоу Дж., Стюарт П. Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2007. - 288 с.
2. Дэвис С.М., Данн М. Бренд-билдинг: создание бизнеса, раскручивающего бренд. - СПб.: Питер, 2005.
3. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия / Пер. с англ. Т.В. Безвенюк, О.И. Медведь, Н.Е. Метоль. - М.: Вильямс, 2005. - 1008 с.
4. Лавлок К., Гаммессон Э. Маркетинг услуг - что дальше? В поисках новой парадигмы и свежих веяний // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. - №2–4.
5. Ле Пла Ф.Дж., Паркер Л.М. Интегрированный брендинг / Пер. с англ.; под ред. С.Г. Божук. - СПб.: ИД «Нева», 2003. - 320 с.
6. Людковская А. Обзор индустрии общепита за минувший год // Food Service. - 2008. - №12.
7. Российский рынок общественного питания: текущие состояние и перспективы развития. Аналитическийотчет DISCOVERY Research Group. Май, 2008.
8. Berry L. (1986). «Big ideas in services marketing». Journal of Consumer Marketing, Vol. 3(2), pр. 47–51.
9. Buttle F. (1996). «SERVQUAL: review, critique, research agenda». European Journal of Marketing, Vol. 30(1), pp. 8–32.
10. Davis S. Corporate Branding: Making the Brand the Strategic Driver for the Entire Organization. - www.gtamarketing.com.
11. Gummesson E. (1987). «Lip service - a neglected area in service marketing». Journal of Services Marketing, Vol. 1(1), pp. 19–24.
12. Gummesson E. (1991). The Part-Time Marketer. Karlstad, Center for Service Research.