Моделювання конкурентних стратегій фармацевтичних підприємств (стр. 2 из 5)
де Ni- обсяг реалізації оцінюваного лікарського засобу (в уп.);
Nia- обсяг реалізації і-то препарату (в уп.);
βі - коефіцієнт перерахунку кількості доз;
m- кількість позицій препаратів-аналогів.
Показник конкурентоспроможності розраховують диференційовано для вітчизняних, імпортних та загального асортименту лікарських засобів даного ринку. Якщо k > 1, оцінюваний препарат має стабільний попит. Цей метод для вказаних вище біологічно еквівалентних препаратів також буде зводитися лише до порівняння їх обсягу продажів у перерахунку на один місячний цикл.
Крім якісно-цінових чинників конкурентоспроможності та обсягу реалізації, є інші чинники, здатні вплинути на її загальний рівень (просування препарату, канали збуту тощо). З метою повноти її врахування застосовують графічно-математичну методику оцінки конкурентоспроможності.
Найвдалішою графічною інтерпретацією моделі вважається багатокутник (циклограма), побудований у полярній системі координат. Радіусом певної довжини обкреслюється коло. На радіус-векторі, довжина якого умовно прийнята за одиницю, відкладаються перетворені абсолютні одиничні або інтегровані значення показників якості, а їх коефіцієнти вагомості будуються пропорційно величині кута повороту Δφ:
Достовірність та повнота висновку про рівень конкурентоспроможності зростає із збільшенням кількості обраних показників. Варто зазначити, що значення показників, які не можуть бути оцінені кількісно, встановлюють експертно.
Спрощену побудову багатокутника можна здійснювати за таких умов:
а) Δφ1 = Δφ2 =...= Δφn,
тобто кути між радіус-векторами встановлюють однаковими
, іншими словами, вагомість всіх показників вважають однаковою;б) нормують довжини і-го радіус-вектора за формулою:
,де Рі – значення одиничного або інтегрованого показника і-го радіус-вектора, Рmах - максимально (теоретично) можливе значення даного показника.
Якщо зростання нормованого показника відображає зниження рівня конкурентоспроможності (наприклад, вартість лікарського засобу), то його значення перетворюють за формулою:
,де Рmіn- мінімально можливе значення даного показника.
Для препаратів, які характеризуються однаковою величиною дози, але різною їх кількістю в упаковці, перед нормуванням деякі показники (ціна, кількість проданих упаковок) необхідно перерахувати на грам діючої речовини, величину одноразової дози, місячний цикл тощо.
На рис. 2 зображена графічна модель дослідження конкурентоспроможності на прикладі двох препаратів-аналогів.
Рис. 2. Графічна модель оцінки конкурентоспроможності лікарських засобів: А - середня оптова ціна препарату у перерахунку на один місячний цвдуі; В - обсяг продаж, грн; С - кількість проданих упаковок у перерахунку на один місячний цикл; D- ширина каналу розподілу; Е - новизна препарату (оригінальний, біологічно еквівалентний генерик); F- порядок відпуску (рецептурний чи безрецептурний).
Виходячи з даних графічної моделі, можна визначити площу багатокутника, яка кількісно характеризуватиме конкурентоспроможність кожного лікарського засобу. Для цього використовують відому математичну формулу:
яка після відповідних перетворень набуде такого вигляду:
де k - показник конкурентоспроможності;
х1, х2, х3... х — довжини радіус-векторів ОА, ОВ, ОС ... OF;
п - кількість досліджуваних параметрів.
При цьому можна стверджувати, що чим більше значення к, тим вища конкурентоспроможність оцінюваного лікарського засобу у порівнянні з препаратом-аналогом. Як видно з даних рис. 2, препарат А характеризується кращими показниками стосовно обсягу продажів та порядку відпуску. У свою чергу препарат Б мав кращі характеристики щодо середньої оптової ціни препарату у перерахунку на один місячний цикл, кількості проданих упаковок у перерахунку на один місячний цикл. Ширина каналу розподілу для обох препаратів була майже однаковою. При цьому конкурентоспроможність препарату Б була дещо вищою і становила 1,78 проти 1,68 у препарату А. При цьому максимально можливе значення конкурентоспроможності за досліджуваними параметрами становить 2,60.
Розділ 2. Моделювання конкурентних стратегій фармацевтичних підприємств
2.1 Загальна стратегічна модель Портера
Загальна стратегічна модель Портера ґрунтується на положенні, що шанс досягнути необхідного рівня рентабельності мають як великі фармацевтичні підприємства із значною часткою ринку, так і невеликі спеціалізовані фірми. При цьому небезпечною є середня позиція, і тому підприємствам, які не мають засобів чи зусиль для досягнення лідерства на ринку, необхідно сконцентрувати свою роботу на певному сегменті і нарощувати там переваги стосовно конкурентів. Зв'язок між часткою ринку і рентабельністю, за Портером, показаний на рис. 3.
Рис. 3. Зв'язок між рентабельністю і часткою ринку за Портером.
Модель Портера розглядає дві основні концепції планування маркетингу й альтернативи, які притаманні кожній з них: вибір цільового ринку (в межах усієї галузі чи окремих сегментів) та стратегічна перевага (унікальність чи ціна).
Для досягнення конкурентних переваг за Портером слід вибрати одну з трьох базових стратегій (рис. 4).
Рис. 4. Матриця конкуренції за Портером.
Лідерство у зниженні витрат передбачає орієнтування фірми на широкий ринок і виробництво лікарських засобів у великій кількості, що дає змогу мінімізувати витрати і пропонувати їх за низькими цінами.
Стратегія диференціації застосовується при орієнтації фірми на великий ринок та пропозиції на ньому препарату, що його споживачі розглядають як унікальний (оригінальний лікарський засіб нової або існуючої фармакотерапевтичної групи). Ціна в такому разі відіграє другорядну роль.
Стратегія концентрації передбачає фокусування фірми на одному сегменті ринку (наприклад, лікарських засобів рослинного походження) і досягнення лідерства через зниження витрат та пропозицій ринку унікального препарату. Важливою умовою вибору стратегії концентрації є здатність фірми обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти.
Матриця конкуренції за Портером дає змогу обрати оптимальну в даних умовах стратегію, спрямовану на досягнення фірмою конкурентних переваг.
2.2 Загальна конкурентна матриця Портера
У свою чергу, загальна конкурентна матриця Портера(рис. 5) передбачає три базові стратегії: "цінове лідерство", "продуктове лідерство", "лідерство в ніші".
Рис. 5. Загальна конкурентна матриця Портера.
Цінове лідерство базується на можливості фармацевтичного підприємства знижувати і втримувати витрати на нижчому рівні, ніж у конкурентів. При цьому використовується будь-яка можливість отримання переваг у витратах (шляхом продажу препаратів-генериків, виробництва і реалізації препаратів повсякденного попиту, використання ефективної системи розподілу ліків і т. д.)
Продуктове лідерство базується на прагненні фармацевтичного підприємства до диференціації своєї продукції для задоволення запитів споживачів краще, ніж конкуренти:
Лідерство в ніші передбачає зосередження зусиль на якому-небудь аспекті діяльності і засноване на виборі вузької області конкуренції всередині ніші. Таким чином здійснюється фокусування на окремому сегменті фармацевтичного ринку і отримання конкурентних переваг у задоволенні запитів цільових споживачів. При цьому в рамках цільового сегмента можуть використовуватися дві стратегії:
• фокусування на витратах;
• фокусування на диференціації.
Кожна з трьох базових конкурентних стратегій може використовуватися як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних переваг.
2.3 Модель конкурентних сил Портера
Модель конкурентних сил Портера (рис. 6.) передбачає стратегічні дії в залежності від п'яти груп чинників:
• загрози з боку постачальників;
• конкуренції серед існуючих фармацевтичних фірм;
• загрози з боку споживачів;
• загрози появи нових конкурентів;
• загрози появи нових лікарських засобів.
| Загроза появи нових конкурентів | ||
| Загроза споживачів | Конкуренція серед діючих підприємств | Загроза постачальників |
| Загроза появи нових препаратів |
Рис. 6. Модель конкурентних сил.
Дана модель на основі аналізу конкурентних сил дозволяє визначити можливості фармацевтичного підприємства щодо досягнення конкурентної переваги.
Конкуренція серед діючих на фармацевтичному ринку підприємстворієнтує на досягнення більш вигідного положення за рахунок пропозиції конкурентоспроможніших лікарських засобів, продажу лікарських засобів за дещо нижчими цінами, ефективної комунікаційної та інноваційної політик.