Обгрунтування стратегії розвитку підприємства ТОВ "Комфорт-Сервіс" (стр. 5 из 6)

3. Коефіцієнт спеціалізації підприємства - 0,25

4. Коефіцієнт використання прогресивних методів контролю якості - 0,45

Коефіцієнт використання передових форм організації виробництва - 0,16

Коефіцієнт використання прогресивних методів організації праці - 0,55

Коефіцієнт якості управління - 0,68

II. Показники, що характеризують фінансовий стан даного підприємства.

Коефіцієнт автономії — 0,4.

Коефіцієнт мобільності коштів — 0,6.

Відношення власного капіталу до довгострокової заборгованості — 0,6.

Коефіцієнт покриття - 1,9.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності — 0,4.

Коефіцієнт заборгованості - 0,1

Рівень стійкості - 0,8.

III. Показники, що характеризують конкурентний потенціал
підприємства

Ефективність технології виробництва - 0,5

Ефективність інформаційних ресурсів - 0,4

Ефективність заходів підвищення творчої активності персоналу - 0,55

Коефіцієнт гнучкості - 0,35

IV. Показники, що характеризують ефективність збуту та просування
товару.

Рентабельність продажу - 0,45

Коефіцієнт затовареності готовою продукцією - 0,6

Коефіцієнт ефективності реклами і способів стимулювання збуту - 0,6

V. Показники, що характеризують соціальну ефективність.

Професійно-кваліфікаційна структура кадрів - 0,8

Рух і стабільність кадрів - 0,35

Поліпшення умов праці та охорона здоров'я - 0,6

VI. Показники, що характеризують екологічність виробництва - 0,8

VII. Конкурентоспроможність продукції - 0,7

VIII. Імідж підприємства.

25. Імідж керівника - 0,6

Імідж персоналу - 0,5

Якість обслуговування - 0,9

Досконалість офісу - 0,6

У табл.5. показуємо розрахунок коефіцієнтів вагомості груп показників конкурентоспроможності нашого підприємства за критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності даного підприємства.

Таблиця 5.

Коефіцієнти вагомості груп показників, які характеризують рівень конкурентоспроможності ТОВ "Комфорт-Сервіс"

Гру	Конку	Фінан	Ефекти	Ефекти	Конку	Еколо	Соціа	Імідж	Сума
пи	рентосп	совий	вність	вність	рент	Г1ЧН1	льна	підпри
по	ромож	стан	збуту	вироб	ний	сть	ефекти	ємства
каз	ність	підпри	товару,	ництва,	потен	вироб	вність,	п8
ни	продук	ємства	П3	ГІ4	ціал,	ництва	П7
ків	ції, Пі	,п2	п5	,п6
ПІ	-	1	1	1	1	1	1	1	7
П2	0	-	1	1	1	1	1	1	6
ПЗ	0	0	-	1	0	1	1	1	4
П4	0	0	0	-	1	1	1	1	4
П5	0	0	1	0	-	1	1	1	4
П6	0	0	0	0	0	-	1	1	2
П7	0	0	0	0	0	0	-	0	0
П8	0	0	0	0	0	0	1	-	1
Су	0	1	3	3	3	5	7	6
ма

Згідно з критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності коефіцієнт, конкурентоспроможності даного підприємства:

Розглянутий метод визначення конкурентних позицій підприємства передбачає оцінювання найважливіших аспектів його господарської діяльності, дає змогу отримати об'єктивну картину становища даного підприємства на галузевому ринку, проаналізувати причини низької конкурентоспроможності, а також є основою для прийняття стратегічних рішень.

2.4.Аналіз маркетингової стратегії сегментації та вибору цільового ринку.

Фактори та критерії сегментації, принципи ефективної сегментації

Процес сегментації розпочинається з установлення розмірів і меж загального ринку, який ми будемо сегментувати. Потім визначаємо сукупність факторів, за якими цей ринок може бути про сегментовано. Отже фактори і критерії сегментації для кінцевих споживачів даного підприємства зображено в табл. 6.

Провівши сегментацію можна сказати, що нашими клієнтами можуть бути споживачі віком від 25 до 60 років з середнім і високим рівнем доходів. А також ми можемо співпрацювати з клієнтами, які мають середній і високий рівень доходів і проживають в обласному центрі та в невеликих містах; і споживачі з високим рівнем доходів, які проживають в селах.

Фактор сегментації	Критерій сегментації	Можливі сегменти
Географічний	Рівень урбанізації	Обласний центр Місто Село
Демографічний	Стать	Чоловік Жінка
	Вік	Від 25 до 40 років Від 40 до 60 років Від 60 і старше
	Етап життєвого циклу сім'ї	Неодружені Молода сім'я без дітей Сім'я з дітьми
Соціальний	Соціальний клас	Вищий Середній Нижчий
	Рівень доходу	Високий Середній Низький
Психологічний	Тип особистості	Новатор Консерватор
Поведінковий	Очікувані переваги від придбання товару	Якість Сервіс
Ступінь прихильності споживача до товарної марки	Низька Середня Значна

Таблиця 6. Фактори і критерії сегментації для ТОВ "Комфорт-Сервіс"

Оцінка сегментів

Цільовий сегмент — це той ринковий сегмент, на який наша фірма зорієнтує свою діяльність. Обсяг сегмента визначається через його потенційну місткість, або оцінку сегментів. Цільовий сегмент — це той ринковий сегмент, на який наша фірма зорієнтує свою діяльність. Ринковий потенціал характеризує верхню межу споживчого попиту, який очікується в даному сегменті.

На підприємстві ТОВ "Комфорт-Сервіс" є два цільових сегмента - це кінцеві споживачі і фізичні та юридичні особи ( офіси, магазини, кафе, бари ).

Привабливість сегмента оцінюється через його перспективність та прибутковість для даної фірми. Перспективність сегмента визначається потенційними темпами його розвитку. Для даного підприємства перспективним сегментом є кінцеві споживачі віком від 25 до 60 років з середнім і високим рівнем доходів, а також клієнти, які мають середній і високий рівень доходів і проживають в обласному центрі та в невеликих містах; і споживачі з високим рівнем доходів, які проживають в селах, для яких товар розробляється по індивідуальному замовленні. Прибутковість сегмента означає можливість сегмента забезпечити певний прибуток для нашої фірми.

На основі аналізу конкурентної структури ринку та маркетингової стратегії фірми розраховується потенційна ринкова частка даної фірми на даному сегменті.

Даний цільовий сегмент відповідає цілям та ресурсам нашого підприємства. Важливою ланкою цього етапу є встановлення конкурентної переваги нашої компанії у цільовому сегменті.

Процес оцінки цільового сегмента дає змогу зробити висновки щодо вимог, які ставляться до цільового сегмента. Цільовий сегмент має певну місткість, є перспективним, прибутковим, має сприятливу конкурентну структуру, забезпечує нашій фірмі значну ринкову частку, відповідає довгостроковим цілям, ресурсам і можливостям даної організації, забезпечує нашій фірмі певну конкурентну перевагу над іншими підприємствами.Дане підприємство використовує стратегію диференційованого маркетингу.

Сутність диференційованого маркетингу полягає в тому, що дана фірма виробляє значну кількість різновидів товарів і надає різні види послуг, які розраховані на різні сегменти ринку і кожен з яких забезпечений певним комплексом маркетингових засобів. Враховуючи високий рівень фінансових витрат, стратегію диференційованого маркетингу спроможні застосовувати тільки фінансово могутні фірми, до яких можна віднести і ТОВ "Комфорт-Сервіс".

2.5.Аналіз бізнес портфелю підприємства ТОВ «Комфорт-Сервіс».

Побудова матриці Бостонської консалтингової групи.

Реалізація стратегічних напрямів даного повинна здійснюватись шляхом розроблення і розв'язання завдань для кожного стратегічного господарського підрозділу або напряму діяльності. Оцінити стан і перспективи розвитку окремих напрямів діяльності або підрозділів для вкладання коштів у найперспективніші і найприбутковіші з них і скорочення інвестицій у неефективні проекти дозволяє спеціальний інструмент стратегічного управління - портфельний аналіз. Завдання портфельного аналізу полягає у тому, щоб створити чітке бачення формування затрат і прибутків на диверсифікованому нашому підприємстві. В практиці маркетингового стратегічного планування застосовують матрицю "темп-частка", запропонована Бостонською консультативною групою ( БКГ). Оцінка можливостей і обрання стратегії за допомогою матриці БКГ проводиться у координатах "темпи зростання ринку - ринкова частка" даної фірми.

На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розміру ринків збуту нашого підприємства. Прогноз розвитку ринків збуту установив, що максимальне зростання ринків збуту даного підприємства становить 75%, а максимальне зменшення -5%, то діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від -5% до 75%. Цей діапазон ми відкладаємо на вертикальній лінії матриці.

На горизонтальній лінії матриці відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських підрозділів підприємства.

Горизонтальна лінія розділу для матриці проходить через середнє для нашого підприємства в цілому значення зміни росту ринку.

У нашому випадку за діапазону від -5 до 75% середнє значення дорівнює 35 %. -5 + 75/2 = 35

Вертикальна лінія розподілу поля матриці, проходить через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.