Огромное преимущество виртуальных барахолок в том, что они экономят на аренде магазинов. Это позволяет продавать товар с минимальной наценкой. Порой цена в интернет-магазине на несколько десятков процентов ниже, чем в обычной торговой точке. Но есть и минус — нельзя подержать товар в руках перед покупкой. Впрочем, для многих потребителей это не проблема: они выбирают товар в обычном магазине, а заказывают в сетевом. По данным «Яндекса», гораздо сильнее от интернет-магазинов отпугивает другое — частое несоответствие реальных цен указанным на сайте и банальное отсутствие выбранного товара на складе. Два месяца назад вступило в действие новое постановление правительства РФ, регулирующее торговлю в сети. Оно направлено на защиту прав покупателей и упрощает возврат приобретенных в интернете товаров. А значит, недобросовестных сетевых барахолок станет меньше, зато остальные будут работать цивилизованнее, и рынок получит новое ускорение. Но даже в этом случае серьезное влияние на компьютерную розницу интернет-торговцы в ближайшие годы вряд ли окажут.
Рассмотрим крупнейших игроков на рынке компьютерной техники.
Ultra Electronics
Изобретение необычной технологии продаж через терминалы самообслуживания превратило компанию в ритейлера с почти миллиардной выручкой.
Оборот в 2005 году: $650 млн.
Оборот в 2006 году: $850 млн.
Стратегия: работа в формате «глубокого дискаунтера» с низкой рентабельностью, но максимально возможной выручкой.
Тактика: открывает магазины в городах-миллионниках. При этом устанавливает наценку на продаваемые товары не выше 3,5%, работая практически на грани рентабельности. Постоянно расширяет ассортимент товаров. Построила крупнейший в отрасли call-центр.
Проблемы: работа с низкой нормой рентабельности заставляет наращивать объемы продаж и увеличивать оборачиваемость складов. Ощутимый удар по репутации и планам Ultra Electronics нанес арест ее склада минувшим летом. Тогда компанию обвиняли в том, что на складе хранится более 1 млн. единиц конфискованных и якобы ворованных товаров. За интересом правоохранительных органов к Ultra, как утверждают на рынке, стоят ее конкуренты.
Результат: оборот компании приблизился к $1 млрд. Общие торговые площади магазинов превысили 20 тыс. кв. м. Удалось полностью синхронизировать имеющийся на складах ассортимент с торговыми терминалами.
Новые цели: дальнейшее развитие сети в крупных региональных городах и оптимизация ассортимента для повышения оборачиваемости.
«Санрайз-про»
Начав в 1991 году со сборки компьютеров под собственной маркой, компания успела сменить несколько маркетинговых стратегий и форматов.
Оборот в 2005 году: $370 млн.
Оборот в 2006 году: $550 млн.
Стратегия: развитие в формате компьютерных гипермаркетов самообслуживания.
Тактика: экономия на продавцах-консультантах — клиенты выбирают товары самостоятельно, используя компьютерные терминалы. Благодаря этому снижаются издержки на работу магазина и растет поток покупателей (до 10 тыс. в день по всей сети). Продает товар не только в розницу, но и мелкими оптовыми партиями (в частности, некоторым интернет-магазинам и торговцам с Савеловского рынка в Москве).
Проблемы: необычная технология продаж предъявляет повышенные требования к логистике и организации складов. Ассортиментом из 30 тыс. наименований управлять весьма непросто, и это вызывает ряд трудностей в области товарного учета. Компанию часто критикуют за низкое качество работы магазинов и высокий уровень брака продаваемых товаров.
Результат: компания сумела установить цены ниже, чем у большинства конкурентов. Стала одним из лидеров московского рынка компьютерной розницы, несмотря на жесточайшую конкуренцию со стороны федеральных сетей электроники. Столичный гипермаркет компании — крупнейший в Европе.
Новые цели: распространение торговых точек с выносными терминалами в регионах (сеть «Санрайз-лайт»). Завершение давно идущей автоматизации логистики.
«Белый ветер — Цифровой»
Доброжелательные продавцы и стильный дизайн салонов создали «Белому ветру» репутацию, привлекающую требовательных покупателей. Тем более удивительно, что недавно компанию купила провинциальная сеть Domo.
Оборот в 2005 году: $196 млн.
Оборот в 2006 году: $260 млн.
Стратегия: работа с наиболее требовательными любителями цифровой техники, скупающими новинки и чувствительными к комфортности шопинга.
Тактика: компания — классический представитель идеологии «цифрового образа жизни». Огромное значение придается тому, насколько удобно выложены товары на полках, достаточно ли просторны салоны и т. д. Поощряется желание клиентов протестировать понравившуюся модель. Не пожалев денег на дизайн салонов продаж, компания поручила его разработку прославленной лондонской фирме Fitch Design Consultants. Регулярно проводятся тренинги продавцов, от которых требуется максимальная учтивость и готовность в любой момент прийти на помощь при выборе товара.
Проблемы: в регионах развитие сети цифровых магазинов идет труднее, чем в столице. И без того высокие арендные ставки постоянно растут. Особенно недостаток площадей ощущается в торговых центрах высокого уровня. Компании приходится прилагать дополнительные усилия, чтобы вышколить продавцов в регионах до нужной планки.
Результат: в течение последних пяти лет количество магазинов сети выросло с 13 до 59.
Новые цели: увеличить к 2010 году число магазинов до 200.
«Позитроника»
Компания, созданная крупнейшим российским ИТ-дистрибутором «Мерлион», открыла первые магазины в 2005 году, а сегодня присутствует уже в 56 регионах России.
Оборот в 2006 году: $100 млн.
Стратегия: захват небольших городов, где слабо представлены федеральные сети электроники.
Тактика: сеть, созданная в середине 2005 года, развивается преимущественно в глубинке, раздавая франшизы мелким местным игрокам. Как правило, это не слишком крупные магазины площадью 150–350 кв. м. При этом используется традиционная модель продаж, скопированная у федеральных сетей электроники: перед покупкой посетители могут подержать товар в руках и проконсультироваться с обученными продавцами. Салоны продаж раскрашиваются в различные цвета, что помогает быстрее найти искомый товар той или иной категории. На повышение узнаваемости брэнда в провинции выделяются значительные рекламные бюджеты.
Проблемы: несколько партнеров, получив франшизу, позже от нее отказались (такие случаи произошли в Воронеже, Ярославле, Красноярске и некоторых других городах). Частая причина раздоров с партнерами — нежелание последних соблюдать единые стандарты сети.
Результат: менее чем за два года создана сеть из 160 магазинов в 130 городах России.
Новые цели: расширить сеть до 250 магазинов с общей площадью 50 тыс. кв. м и довести годовую выручку до $350 млн.
Обобщая следует отметить, что Москва была и сейчас является тем узлом, через который проходит большая часть компьютерной техники, поставляемой в Россию. Но связано это уже не столько со столичными брэндами — производителями компьютеров, сколько с крупнейшими дистрибьюторами, которые обеспечивают поставку комплектующих и периферии в регионы.
За последние несколько лет региональные компании увеличили обороты в два-три раза, расширили производственные мощности по сборке, досборке (на базе закупаемых платформ) компьютеров, создали областные сбытовые (розничные, оптовые) сети, занялись региональной дистрибуцией комплектующих и периферии. Тем не менее, достигнутые масштабы пока не позволяют эффективно заниматься прямыми закупками у зарубежных производителей. Среди главных сдерживающих факторов — потребность в серьезных дополнительных финансовых вложениях, ограниченная емкость региональных рынков и местных каналов сбыта, необходимость создания инфраструктуры для работы с крупными партиями товара (логистика, складские мощности и др.).
В настоящее время уменьшилось количество прямых заказов из регионов на технику низшего и среднего ценовых диапазонов. В то же время спрос на модели класса hi-end и серверы растет, что свидетельствует о стремлении региональных потребителей приобретать дорогую технику у ведущих производителей, которым они доверяют.
Недорогие бизнес-компьютеры в регионах в основном приобретаются у местных производителей. Часть из них работает на принципах франчайзинга с ведущими российскими компьютерными фирмами, что позволяет предлагать покупателям как свою продукцию, так и продукцию под известными торговыми марками.
В Москве очень высокая конкуренция на компьютерном рынке. Нередки ситуации, когда продавец демпингует с целью «отнять» клиента. Нередко покупатели используют предложения конкурентов для давления на поставщика.
Часто конкуренты предлагают конечному покупателю товар по оптовым ценам. В принципе, такой стиль торговли вредит всем, но существующая во многих компаниях система мотивации, связанная с ростом объема продаж, подталкивает продавцов к снижению маржи.
Имеет место и откровенно недобросовестная реклама ради привлечения клиента (задача удержать его возлагается на персонал магазина). Обилие подобной рекламы в конечном счете снижает уровень доверия к деятельности компьютерных фирм.
Мнимая экономия при покупке «очень дешевого» компьютера может обернуться для клиента многочисленными проблемами, вызванными тем, что продавец не в состоянии обеспечить ни достойный сервис, ни качественное гарантийное обслуживание.
2.3 Маркетинговый анализ