Враховуючи нестійку економічну ситуацію в Україні, вважаємо за найдоцільніше обмежитись побудовою короткострокового прогнозу попиту населення Волині на молочні товари (прогноз на 2006-2009 роки). Результати прогнозованого попиту населення області на 2006 - 2009 роки наведено в табл.2.11.
Таблиця 2.11. Прогноз попиту населення на молочні товари (тонн у місяць)
| Місяці | Сир твердий | Сир м'який | Масло | Сметана | Молоко | |||||
| 2006p | 2009p | 2006p | 2009p | 2006p | 2009p | 2006p | 2009p | 2006p | 2009p | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
| січень | 69,7 | 69,6 | 76,9 | 76,8 | 316,1 | 315,5 | 91,9 | 91,7 | 254,5 | 254,0 |
| лютий | 81,5 | 81,3 | 117,9 | 117,7 | 374,1 | 373,4 | 113,1 | 112,9 | 372,9 | 372,2 |
| березень | 58,7 | 58,6 | 68,5 | 68,4 | 361,0 | 360,4 | 125,0 | 124,8 | 436,0 | 435,3 |
| квітень | 63,5 | 63,4 | 60,2 | 60,1 | 197,5 | 197,2 | 52,8 | 52,7 | 220,6 | 220,2 |
| травень | 42,6 | 42,5 | 75,0 | 74,9 | 347,5 | 346,9 | 59,0 | 58,9 | 279,8 | 279,3 |
| червень | 44,3 | 44,2 | 93,7 | 93,5 | 338,5 | 337,9 | 68,9 | 68,8 | 299,9 | 299,4 |
| липень | 54,2 | 54,1 | 76,4 | 76,2 | 276,8 | 276,3 | 137,9 | 137,6 | 282,2 | 281,7 |
| серпень | 46,3 | 46,2 | 113,2 | 113,0 | 539,4 | 538,4 | 59,7 | 59,6 | 337,2 | 336,6 |
| вересень | 61,8 | 61,7 | 126,6 | 126,4 | 461,2 | 460,4 | 81,0 | 80,9 | 366,9 | 366,2 |
| жовтень | 59,5 | 59,4 | 163,8 | 163,5 | 631,4 | 630,2 | 105,5 | 105,3 | 329,9 | 329,3 |
| листопад | 53,6 | 53,5 | 109,4 | 109,2 | 380,4 | 379,7 | 58,5 | 58,4 | 168,9 | 168,6 |
| грудень | 77,2 | 77,1 | 58,4 | 58,3 | 264,8 | 264,3 | 58,3 | 58,2 | 257,5 | 257,0 |
Прогноз попиту населення на молочні товари у 2006-2009 роках побудовано з урахуванням зміни кількості міського населення, яке є основним покупцем молокопродуктів. Попередньо проведений аналіз зміни кількості міського населення області протягом 2006-2006 років свідчить, що тут спостерігається регресивна тенденція щодо зменшення кількості міського населення на 0,3-0,2% за рік. Зроблено припущення. що протягом 2006 року кількість міського населення зменшиться в середньому на 0,2%, а у 2007 році - на 0,18%.
Даний метод прогнозування сезонності попиту населення на продовольчі товари є універсальним, А це означає, що його можна використовувати у будь-яких інших регіонах країни, до того ж прогнозувати попит не лише на молокопродукти, а й на будь-які інші товари.
Отримані результати дослідження сезонності попиту та прогнози його обсягів можуть бути корисними як для торговельно-збутових, так і для молокопереробних підприємств при плануванні та прогнозуванні обсягів виробництва й реалізації продукції.
Кожне підприємство, незалежно від форми власності та виду діяльності, має певну збутову систему та певні збутові проблеми.
Тепер виділимо групи питань, які необхідно вирішувати підприємству щоб мати нормальну роботу збутової системи. Ці групи питань наступні.
I. Маркетингові фактори:
продуктово-ринкова стратегія;
збутова стратегія;
рекламна політика;
цінова політика та інше.
II. Система взаємовідносин з контрагентами:
договірні умови;
запобігання грубим порушенням платіжної дисципліни
III. Менеджмент (управління персоналом):
система стимулювання роботи торгового персоналу.
Навряд чи варто доводити, що без ефективної продуктово-ринкової стратегії успіху на ринку не буде. Абсолютно зрозуміло, що при великій собівартості продукції, чи недосконалій системі ціноутворення, хаотичному збуті без планування каналів розподілу та без рекламної підтримки говорити про якісь значні обсяги збуту продукції не доводиться. Ніякі інші заходи не принесуть суттєвих змін, якщо невирішеними залишаються маркетингові проблеми. Для українських підприємств необхідність переходу до маркетингової системи господарювання стала нагальною потребою дня, а отже, важкою, кропіткою роботою фахівців цієї справи. Розглянемо наразі лише випадки, коли основні стратегічні маркетингові проблеми так чи інакше вирішені. Звичайно, це ще аж ніяк не дає підстав стверджувати, що підприємство успішно працюватиме довгий проміжок часу. Маємо багато прикладів, коли зовні успішні підприємства в серпні 2008 року (після відомої кризи) взагалі перестали існувати, або ж у серпні 2009-го мали дуже великі збутові та фінансові проблеми. Причин багато, проте не всі вони об'єктивно залежали від самого підприємства. Один з основних факторів, якого можна було уникнути, - велика дебіторська заборгованість подібних підприємств. Отже, висновок напрошується однозначний: є два типи факторів, від яких залежить успіх маркетингово-збутової діяльності підприємства:
суто маркетингові фактори (продуктово-ринкова стратегія, кваліфіковані дослідження ринку, збутова, рекламна політика тощо)
фактори, які не є суто маркетинговими, проте вони відчутно впливають на результати маркетингово-збутової діяльності.
Кажучи коротко, вирішення стратегічних маркетингових проблем ніколи не призведе до високих результатів без вирішення більш короткострокових маркетингових, збутових, організаційних, фінансово-цінових проблем. І глибоко помиляються ті керівники, хто розглядає окремо фінансові показники (коефіцієнт обіговості, дебіторська заборгованість) та фізичні обсяги відвантаження товару. Підкреслимо, що, за великим рахунком, підприємство повинно цікавитись лише "приходом грошей на розрахунковий рахунок", а не тим, скільки товару було відвантажено клієнтам. Зрозуміло, що чим більше товару відвантажено, тим більше отримано коштів. Але наголосимо, тільки за умови нормальної зворотності. Розгляд загальної картини справ без поділу, порівняльного аналізу показників обсягу відвантаженої продукції, реалізованої продукції та оплаченої продукції є дуже серйозною помилкою керівництва окремих підприємств. Нехтування цим правилом може призвести до сумних наслідків. Таким чином, нами виділено три показники роботи маркетингово-збутових служб підприємства:
обсяг відвантаженої продукції;
обсяг реалізованої продукції;
обсяг оплаченої продукції (обсяг находження коштів).
Охарактеризуємо кожен з показників детальніше. Варто при цьому зазначити, що причиною появи трьох показників є так звана відстрочка платежу, яка в Україні характерна тільки для ринку. Майже всі підприємства-виробники продуктів харчування, медикаментів, побутової хімії та інші пропонують своїм клієнтам продаж товару на умовах відстрочки платежу. Більше того, всі учасники каналу просування товару, окрім торговців уроздріб, пропонують відстрочку платежу як варіант договірних відносин. Показник відвантаженої продукції характеризує обсяг продукції, яка відвантажена зі складу, але ще не перейшла у власність покупця. Показник реалізованої продукції характеризує обсяг продукції, яка відвантажена зі складу, перейшла у власність покупця, але ще не оплачена. Ці два показники дуже схожі і можуть різнитися лише у тому разі, якщо підприємство має в своєму арсеналі техніку продажу за угодами комісії чи консигнації. Угода комісії чи консигнації передбачає, що товар знаходиться у власності продавця (комітента) до того моменту, поки він не буде проданий третій стороні. А комісіонер (покупець) не є його власником, він працює тільки за комісійну винагороду, хоча фізично товар знаходиться на складі комісіонера. Очевидно, що тут мова йде про виробника та оптового посередника. Показник оплаченої продукції характеризує обсяг продукції, яка вже оплачена. Різниця між реалізованою та оплаченою продукцією з'являється тоді, коли існує договір відстрочки платежу або договір комісії. В разі передоплати за товар усі три показники однакові. Показники відвантаженої та реалізованої продукції характеризують роботу маркетингово-збутової служби за суто маркетинговими проблемами, про що вже йшлося. Показник оплаченої продукції теж дає можливість оцінювати цю роботу. Але основна його перевага полягає в тому, що він характеризує роботу ще й за наступними напрямами:
маркетингове стимулювання клієнтів до платіжної дисципліни;
умови договорів та система запобігання порушенням платіжної дисципліни;
система стимулювання торгового персоналу та орієнтація його на кінцевий результат.
Таким чином, саме ці напрями роботи дають підприємству шанси за інших рівних умов стати лідером на ринку. Якщо розглядати це твердження взагалі, то воно може здатися не досить вагомим та занадто вузьким. Але це не так. Наведемо лише два приклади, які підтверджують практичне значення цього твердження. Ринок натуральних соків та нектарів За оцінками фахівців, річний обсяг українського ринку коливається в межах 120 млн доларів США. На ринку працюють приблизно до 30 виробників та імпортерів продукції. Але основні обсяги продажу робить перша десятка компаній. Це такі компанії, як БКС-соки, Галичина, Дар, ВімБільДан, Сандора, Гутта, Джаффа та інші. Всі торгові марки соків, які випускають ці компанії, мають хорошу рекламну підтримку. Компанії мають опрацьовані системи ціноутворення, розподілу товарів. Тобто виконані всі основні маркетингові вимоги для успішної діяльності. Основною проблемою ведучих операторів цього ринку є неповерненість коштів, яка відбивається на обсягах обігових коштів, що, в свою чергу, приводить до неможливості витримувати шалений темп конкурентної боротьби. Таким чином, однією з основних причин перерозподілу ринку в цьому сегменті стають, як правило, помилки одного з операторів в роботі з дебіторською заборгованістю. Ринок фармацевтичних препаратів За оцінками фахівців, річний обсяг українського ринку становить понад 250 млн доларів США. На ринку працюють більше 300 дистриб'юторів, не включаючи сюди виробників. Основний перерозподіл ринку відбувся в серпні 2009 року. Тоді декілька перших за обсягами продажу дистриб'юторів (Гедеон Ріхтер, Фалбі та інші) потрапили в скрутне фінансове становище. Вони мали дуже велику робочу дебіторську заборгованість. Ці гроші швидко знецінились, так і не потрапивши на розрахункові рахунки фірм. Таких прикладів можна навести набагато більше, якщо детально розібратися в подіях, що сталися на інших ринках. Розглянемо детальніше напрями роботи, спрямованої на реальне отримання коштів від збутової діяльності. Стимулювання платіжної дисципліни маркетинговими методами Мова наразі про виробників або великі оптові компанії, що мають достатній потенціал для маніпулювання цінами. Пропонується досить стандартна система знижок та бонусів, яка залежить від фінансової дисципліни клієнта. Вона може мати наступні категорії: