Організація збутової діяльності на підприємстві (стр. 6 из 7)

стимулювання скорішої оплати (знижки на передоплату, оплату за фактом отримання товару, на менші терміни відстрочки платежу);

стимулювання фінансової дисципліни упродовж усього наявного часу (знижки за певний термін проплат в строк-вони можуть бути як фіксованими, так і процентом від загальної суми);

покарання за недотримання термінів проплат (зняття всіх знижок);

стимулювання персоналу клієнтів для підтримання фінансової дисципліни (в разі, якщо відношення складаються між великим виробником (дистриб'ютором) та невеличкими фірмами, компанія-продавець може розігрувати цінні подарунки для співробітників найбільш дисциплінованого клієнта)

Це лише невеликий список напрямів роботи. В кожному конкретному випадку можна знаходити ще кілька ефективних методів стимулювання. Договірні умови та система запобігання грубим порушенням фінансової дисципліни Питання досить специфічні і їх вдале вирішення залежить від кожного конкретного випадку. Але є деякі загальні рекомендації, дотримуючись яких можна значно зменшити фінансові ризики підприємства-продавця. Виходитимемо з того, що на ринках, які ми розглядаємо, існує досить серйозний тиск з боку покупця, спрямований на збільшення термінів між відвантаженням продукції та її оплатою. Виникає конфлікт інтересів продавця та покупця. Продавець зацікавлений отримати гроші за товар якомога швидше (в ідеалі - попередня оплата). Покупець, навпаки, зацікавлений сплачувати гроші якомога пізніше (в ідеалі - після того, як сам реалізує товар). Вирішення цього конфлікту лежить у двох площинах:

збутова політика компанії (давати чи не давати товар з відстрочкою платежу; яким клієнтам який термін відстрочки надавати);

юридична підтримка збутової діяльності (укладення угод по можливості максимально вигідних продавцю; передбачити недисциплінованість контрагентів, чи навіть їх навмисні протиправні дії).

Ми упевнені, що тільки комплексні заходи, спрямовані на вирішення цієї проблеми, можуть принести істотні результати. Бо, наприклад, будь-яка кваліфіковано розроблена угода не може запобігти обману з боку неперевіреного контрагента. Скоріше слід бути обережним в наданні відстрочки платежу, і надавати її тільки клієнтам, що перевірені часом. Було ґрунтовно вивчено умови продажу декількох великих компаній виробників (дистриб'юторів), серед яких були "БруклінТоргБуд", ВімБільДан, АОЗТ "Альба Україна", ІДС та інші. На основі цієї інформації можна зробити наступний висновок: не існує однозначного рішення, яке дало б підстави реалізувати продукцію з відстрочкою платежу і вважати його неризикованим. Разом з тим запропонуємо схему роботи, яка наблизить цю діяльність до безризиковості (рис.3.1).

Рис.3.1 Cхема роботи, яка наближає реалізацію продукції з відстрочкою платежу до безризиковості.

Розглянемо детальніше наведену схему. Під перевіркою клієнта розуміємо заходи, за допомогою яких можна з'ясувати ступінь лояльності клієнта до продавця. Найпростішим методом може бути тимчасова робота щодо передоплати. Кожна з фірм має свої методи. Продаж за угодами комісії чи консигнації має багато плюсів як для продавця, так і для покупця. З точки зору комітента (продавця), вигода полягає в тому, що товар до моменту його продажу комісіонером знаходиться у власності комітента. Тобто, у кризовій ситуації комітент може забрати свій товар, програвши лише на транспортних витратах. Крім того, угодою комісії можна передбачити систематичну часткову проплату за товар (наприклад, кожні 3 дні) зі звітом про його продання третій особі. З точки зору комісіонера (покупця), його перевага полягає в тому, що тільки за реалізований товар він повинен сплачувати кошти комітенту. А нереалізований товар лежить у нього на складі. Недолік такої форми роботи один, але досить значний. Система бухгалтерського обліку, оподаткування та звітності за угодами комісії набагато складніша, ніж за іншими угодами. Стандартна реалізація продукції за угодами відстрочки платежу має, з точки зору продавця, багато недоліків та ризиків. Вони наступні:

при великих термінах відстрочки платежу та зростанні курсу долара обігові кошти виробника знецінюються, що в кризових випадках призводить до банкрутства;

в разі некоректної поведінки покупця термін повернення коштів стає значно більшим (процедура написання офіційної претензії, подання справи до арбітражного суду, виконання рішення забирають більше місяця);

в разі кримінальної поведінки покупця існує велика вірогідність не отримати кошти зовсім. Однак продавці ідуть на ризики, бо ринок вимагає цього.

Допомогою продавцеві у роботі за угодами відстрочки платежу є страхування фінансових ризиків. На жаль, інститут страхування в Україні не набув ще тієї сили, як це бачимо за кордоном, але певні результати вже є. Деякі страхові компанії почали пропонувати окрему послугу страхування фінансових ризиків за угодами купівлі-продажу. Розглянемо схему страхування фінансових ризиків для компанії ВАТ “Василівський сирзавод". Загальні моменті цієї схеми пропонуються (рис.3.2).

Рис.3.2 Схема страхування фінансових ризиків.

У конкретному випадку компанії ВАТ “Василівський сирзавод” страхову угоду було укладено зі СК "Гарант-авто" (одна з найдосвідченіших СК в роботі з фінансовими ризиками). Заручившись підтримкою страхової компанії, фірма-продавець може вже більш вільно надавати відстрочку платежу. Але робота зі страховою компанією підвищує собівартість продукції на суму страхової винагороди. Також значно складнішими стають відносини між сторонами. Тому пропонувати тристоронню угоду як панацею від ризиків продавця неможливо, бо не всі покупці погодяться на такий складний договір купівлі-продажу. Як висновок, наведемо таке твердження: чим більше компанія-продавець має варіантів співробітництва, які пропонуються покупцеві, тим вірогідніше, що робота буде плідною та довгостроковою. Система стимулювання торгового персоналу Прийнято вважати, що торговий персонал компанії доцільно стимулювати відсотковою оплатою від обсягів продажу. Але постає питання: від якого показника відраховувати відсотки - від відвантаженої, проданої чи оплаченої продукції? Помилка в цьому питанні може призвести до істотних перекосів у результатах збутової діяльності. Ми часто не можемо до кінця збагнути силу впливовості тих чи інших методів фінансового стимулювання персоналу. Їх правильне використання може привести до значних успіхів, і навпаки. Наприклад, відсоткове стимулювання торгового персоналу від обсягів відвантаженої продукції швидко призведе до простого розміщення товару в магазинах та великої дебіторської заборгованості. І навпаки, стимулювання персоналу від обсягу оплаченої продукції (саме грошей, що надійшли на розрахунковий рахунок) призведе до зменшення кола клієнтів та занадто жорсткої й обережної поведінки компанії з клієнтами. Кажучи коротко, стимулювання торгового персоналу вимагає комплексного підходу, який залежить від стратегічних планів компанії. Якщо стратегічні плани компанії спрямовані на захоплення частки ринку з метою потіснити конкурентів на полицях магазинів, то доцільним здається робити акцент на обсягах відвантаженої продукції (так робила Coca-Cola в перші роки появи в Україні). Якщо на ринку нестабільна ситуація, а компанія має велику кількість сумнівних клієнтів, то необхідно стимулювати роботу з повернення коштів (саме критерієм може бути прихід грошей на розрахунковий рахунок). У більш-менш стабільній ситуації пропонується наступна схема критеріїв стимулювання торгового персоналу (табл.3.1).

Таблиця 3.1