Не отдавая предпочтения второй модели, Т. Амблер уверен, что «ориентация на конкуренцию связана с выбором неверной точки отсчета. Бизнес живет благодаря потребителям, а не конкурентам. Конкуренция есть пустая трата времени, в то время как сотрудничество приносит прибыль». Далее он добавляет: «постепенно стало приходить понимание того, что маркетинг должен заниматься созданием ценностных, долгосрочных отношений. Этот принцип справедлив для всех форм маркетинга. Взаимопонимание со временем позволяет участникам сети приходить на выручку друг другу, оказывать помощь партнерам в достижении взаимовыгодных целей».
Видимо прав Т. Амблер, когда говорит, что будущее маркетинга все же определяет третья «парадигма отношений» (или «рациональная парадигма»), в которой соревнуются не отдельные предприятия и не поставщики, а скорее цепочки товародвижения, построенные на партнерских отношениях. Но он также прав при упоминании о необходимости применения экономометрических методов для оценки расходов компании («неоклассической модели») и о практичности конкурентных начал («конфликтной модели»), без которых фактически «закисают» владельцы марки, розничные продавцы и соответственно потребители.
Таким образом, хотя конкуренция не является наиболее совершенной формой существования предприятий в рыночном пространстве, но без нее в демократичном обществе практически невозможно представить движущие силы улучшения качества продукции и снижения ее себестоимости.
Исследованию данного вопроса посвящено множество научных трудов в различных областях экономики.. Ограничимся лишь одним из них, в котором сказано, что «проблема размещения ресурсов и распределения дохода решается путём почти механического взаимодействия сил предложения и спроса на рынке, а не через сознательное использование силы, находящейся в частных или в правительственных руках». И далее. «Большое преимущество конкурентного рыночного процесса состоит в том, что он решает экономические проблемы обезличенно, а не путём личного участия предпринимателей и бюрократов… третьим политическим достоинством конкурентного рынка является свобода выбора».
Из сказанного следует, что составленный западными учеными стратегический маркетинговый ребус в виде трех парадигм, замешанных на различных пропорциях рыночных, физических, социальных, психологических и системных законов, весьма трудно поддается строгому логическому решению даже на идеализированном модельном уровне. Вследствие этого появляются большие трудности при выборе адекватных окружающей обстановке средств и инструментов для проведения рекомендованных М.Портером «стратегических манёвров» с целью «улучшения условий своего функционирования» в рыночном пространстве.
Принципиальное несовершенство всех вышеуказанных маркетинговых парадигм еще отчетливее проявляется в реальной российской практике. Например, на многочисленные нестыковки различных рекомендаций ученых США, Западной Европы и Японии по стратегическому маркетингу при его использовании в условиях российской действительности указывает Р.Фатхутдинов. В одной из своих последних книг он с полным на то основанием отмечает, что «переходная российская экономика сложнее как плановой (в которой отсутствует рыночный механизм), так и рыночной (в которой снижена связь между планированием на уровне государства и предприятия) экономик. Если главным механизмом чистой рыночной экономики является «невидимая рука» рынка, плановой (советской) – «видимая рука» государственного регулирования, то переходная экономика на современном этапе – это «видимая рука» научно-обоснованного государственного регулирования плюс «невидимая рука» рынка плюс механизм глобальной конкуренции». На основе анализа содержания обширной западной литературы, он делает следующий вывод: «Западные книги по экономике, маркетингу, менеджменту написаны для условий сформировавшихся рыночных отношений и совершенно не адаптированы к российской действительности; они носят информационно-описательный характер и не учат методам ответа на вопросы «почему», «как» (технология), «что это даст». Изучение американского, европейского, японского опыта управления экономикой, организации маркетинга и менеджмента, несомненно, очень полезно российским студентам, руководителям и специалистам. Вместе с тем хотелось бы напомнить, что этот опыт дает ответы на простые вопросы «что», «где», «кто», «когда» из мировой истории и практики менеджмента 10-20-летней давности и совершенно не ориентирован на нестабильное российское будущее и сложные стратегии развития различных объектов».
Для подтверждения данного вывода рассмотрим широко обсуждаемую на страницах зарубежных и отечественных изданий по маркетингу проблему выбора маркетинговых целей, четкие ориентиры и направления которых необходимы любому предприятию для успешного развития, а часто и просто выживания в конкурентной среде. В частности, в процессе стратегического планирования деятельности предприятия предлагается расставлять основные приоритеты между пятью ключевыми целями: рыночными, экономическими, финансовыми, социальными и общественными).
Кроме «доли в отношении целевого рынка и основных конкурентов» остальные компоненты целевой структуры рыночного блока являются не целями, а всего лишь элементами маркетинговых исследований, помогающими определить ключевую цель – завоевание или удержание определенной доли целевого рынка. Что касается социальных и общественных «базовых» целей, то легко обнаруживается их весьма туманный характер и явный диссонанс с российской действительностью в части обеспечения «нормального уровня заработной платы», «путевками в профилактории», «социальных льгот», «участия в экологических программах и спонсорство», «этического и эстетического развития личности». Очевидно, что подобная структуризация базовых целей для предприятий ОПК в настоящее время скорее носит информативный, а не конструктивный характер.
Дескриптивная позиция четко прослеживается также в классификации факторов и препятствий, которые приходится учитывать и преодолевать зарубежным предприятиям.
Тем не менее, в ней особый интерес вызывает препятствие П6, означающее «недостаточное внимание при осуществлении маркетингового планирования». Видимо, не случайно зарубежные исследователи относят этот вид препятствий к группе системных и процедурных факторов, а не человеческих. Дело в том, что до сих пор специалисты в области маркетинга не дают четкого ответа по поводу обязательности процедуры маркетингового планирования для победы в конкурентной борьбе. Чаще всего общее мнение сходится на том, что маркетинговое планирование является «хорошей вещью». Так, руководствуясь известной арабской пословицей – «ничто не приведет ни к чему, если ничего не делать», Thompson (1962) заключает, что занимающиеся маркетинговым планированием, «всегда превзойдут тех, кто им не занимается». Pearson (1973), Boyd & Vassery (1972) и Terpstra (1972) идут несколько дальше. Они более выпукло обозначают принципиальные преимущества маркетингового планирования, проявляющихся в лучшей координации работы большого количества людей, чья деятельность связана во времени; повышенной вероятности определения ожидаемого события; лучшей подготовленности к изменениям; минимизации нерациональных действий по преодолению неожиданных событий; улучшения коммуникаций между сотрудниками; снижения числа конфликтов среди персонала; систематического анализа перспективы, более эффективного распределения корпоративных ресурсов между рыночными возможностями; обеспечения основы для постоянного контроля деятельности.
И все же, даже в условиях относительно стабильного и развитого рынка западные ученые нередко пасуют перед сложными маркетинговыми проблемами. В попавшей в поле нашего обзора литературе по маркетингу, практически нет попыток объяснения причин коммерческого успеха компаний и предприятий, не занимавшихся маркетинговым планированием, а также неудач компаний планировавших свой маркетинг. По информации, «в практике, зачастую, предприятия работают, либо занимаются своим бизнесом, ссылаясь на разработанные специальные программы действий, бизнес-планы с выделенными бюджетами, используя различные формы прогнозирования и планирования. Руководство и специалисты предприятий уверены, что занимаются «всесторонним маркетинговым планированием». Однако в реальности только 10% обследованных предприятий занимаются маркетинговым планированием, а остальные 90% используют только различные формы прогнозирования и планирования своих бюджетов».
Данные соображения нисколько не заслоняют главного – конкурентоспособность продукции остается основной целевой функцией и для российских предприятий ОПК, несмотря на то, что они имеют различные с западными конкурентами точки отсчета в экономической системе координат. В любом случае основная цель маркетинговых усилий для России и для Запада остается идентичной. Разница состоит лишь в некоторой специфике и масштабах применения маркетингового инструментария. Иного просто не дано, если страна действительно собирается двигаться к развитому рынку, а не застрять где-то посередине на пути к нему. Отсюда довольно логично выглядит редко появляющийся на страницах отечественных изданий по маркетингу тезис, провозглашающий объективную необходимость создания конкурентоспособной техники: «Вокруг нас только техника либо объекты, изготовленные с ее применением. Потребительские свойства и экономичность техники в сферах производства и потребления определяют степень удовлетворения наших потребностей, эффективность использования ресурсов в масштабе народного хозяйства и удовлетворение за счет этого новых потребностей по закону возвышающихся потребностей…. Поэтому в центре любой проблемы и целью общества должно быть повышение конкурентоспособности (качество, экономичность, учет рыночного механизма и фактора организованности) техники, а все остальное – вторично. Будет конкурентоспособная техника – потенциально будет все остальное». По нашему мнению, данный тезис особенно актуален для предприятий ОПК, которые долгие годы работали в режиме «наибольшего благоприятствования» и, оказавшись на «воле», вдруг обнаружили, что отечественная военная техника и техника двойного назначения (в частности, вертолеты марки Ми) не является в полном смысле этого слова конкурентоспособной на мировых рынках авиатехники.