Следующий распространенный стереотип заключается в придании первостепенного значения получению сиюминутной выгоды, зачастую в ущерб долгосрочным партнерским отношениям. Последние возможны в том случае, если все действия при заключении каждой сделки строятся таким образом, чтобы принести пользу всем ее участникам. При правильном подходе взаимоотношения покупателя и продавца имеют постоянный характер, не заканчиваются после совершения первой продажи, а становятся долгосрочными. Объясняется это тем, что именно в процессе подготовки и заключения сделки, а также выполнения обязательств по ней может быть собрана, проанализирована и систематизирована для последующего использования информация о конкретном клиенте, его предпочтениях и т.п.
На практике часто игнорируется принцип постоянной инверсии покупателя и продавца: магазин продает клиенту товар или услугу, а клиент "продает" магазину свои представления о том, какими они должны быть, чтобы удовлетворить его запросы. По сути, это типичный бартер, имеющий к тому же дополнительную эмоциональную составляющую. Когда при сканировании персональной карточки на дисплее у кассира высвечивается имя покупателя, к нему можно обращаться персонально. Если же дополнительно отображается информация о том, что у клиента день рождения, было бы не лишним руководству лично поздравить его и вручить подарок, причем публично, на виду у других посетителей. Не только информация, но и широта и адекватность ее использования становятся важнейшими конкурентными преимуществами в борьбе за клиентов. Однако такой подход для наших компаний, к сожалению, лишь перспектива.
Рассмотрим, что следует сделать, чтобы привлечь и удержать клиента.
1. Необходимо обеспечить клиенту наивысший уровень удобства общения с компанией, чтобы он мог сказать: это действительно мой магазин, мой банк и т.д.
2. Нужно учитывать особенности и личные пристрастия клиента - такой подход бывает ему особенно приятен.
3. Если есть возможность предложить какой-либо товар / услугу в лучшем качестве, или за меньшую стоимость, или хотя бы раньше, чем конкуренты, обязательно нужно это сделать.
4. Желательно избавить клиента хотя бы от части его ежедневных рутинных дел - он будет рад возможности без ущерба для себя передать их на исполнение кому-нибудь другому.
Большинству российских менеджеров всех уровней только предстоит понять, что, хотя CRM-система основывается прежде всего на индивидуальном маркетинге, она относится к сфере менеджмента, поскольку по существу представляет собой систему управления. Следовательно, в нее должны быть вовлечены большинство служб и подразделений компании (отдел маркетинга, производственный отдел, служба клиентской поддержки, территориальные подразделения продаж и т.д.), поставщики и, конечно же, клиенты. Информация о клиенте, получаемая компанией, включается в общий "банк данных", становится весомой частью ее интеллектуального капитала. Обладание такой информацией дает организации новые возможности для развития, обеспечивает появление наиболее устойчивых конкурентных преимуществ. Принципиально новым резервом для развития менеджмента в русле CRM является вовлечение клиентов в совершенствование не только товаров / услуг, а также способов их продвижения и продаж и, более того, управления в целом. Это подразумевает инвестирование клиентами личного времени, знаний, а порой и финансовых средств в развитие компании, расширение с их помощью клиентской базы и т.д. - все то, что сейчас стали называть модным словом "краудсорсинг". Многим производителям пригодилось бы также понимание того, что партнерские отношения можно эффективно выстраивать и с конкурентами, если их производственная база и рынки сбыта находятся в других регионах.
Если задаться вопросом о том, что же мешает развитию CRM-концепции в современной России, можно найти целый ряд причин.
1. Крупные фирмы-монополисты не заботятся об интересах своих потребителей и не считают нужным тратить средства на внедрение данной концепции, т.к уверены, что клиенты в любом случае от них не уйдут. Мелкие компании могли бы, вооружившись CRM, бросить вызов лидерам рынка, но для этого у них не хватает ресурсов, продуманной стратегии, а порой и просто смелости.
Рассмотрим в качестве примера, как заключается сделка в крупном дилерском центре по продаже автомобилей. Некий человек решил приобрести новую машину. Он пришел в салон, выбрал автомобиль и спросил у продавца, когда можно его оплатить и забрать. Оказалось, что ни в этот день, ни в ближайшие получить свою покупку он не сможет: после предоплаты нужно ждать целых три месяца, пока автомобиль доставят в салон, и нет никаких гарантий, что машина окажется именно того цвета, который он заказывал. По этой причине ему придется выбрать еще два "дополнительных" цвета, и любой из них будет считаться подходящим.
Тем не менее, человек купил автомобиль на таких условиях. Строго говоря, подобное действо вообще не похоже на продажу, но именно так работают многие компании. Система CRM, видимо, может им пригодиться лишь для того, чтобы не забыть, что, кому и с какой степенью вероятности они обещали, и в том случае, если они в принципе собираются эти обещания выполнять.
2. Маркетинговые исследования, в том числе предназначенные для изучения потребительского поведения, часто проводятся у нас на уровне, который за рубежом получил ироничное название Paper & Pencil - без использования современных технических и программных возможностей получения, переработки и обобщения информации. Часто складывается впечатление, что какая-либо информация о клиентах, за исключением самых крупных, есть на предприятии лишь благодаря бухгалтерии.
3. Многие проблемы обусловлены недостаточной мотивацией российских IT-директоров. Часто являясь весьма креативными людьми, они тем не менее остаются равнодушны к переменам, связанным с внедрением CRM. Программа, установленная и адаптированная к нуждам предприятия сторонними усилиями, остается для них чуждой и не вызывает энтузиазма, а ведь именно их энтузиазм очень нужен для обеспечения текущей работы большинства сотрудников фирмы в русле CRM.
4. Еще более усложняет ситуацию традиционная для России нелюбовь к каким бы то ни было стандартам работы. Следование компании лозунгу "Догнать и перегнать" едва ли исправит положение дел, поскольку не предполагает синхронизацию управления с компаниями-партнерами.
5. Между отделами маркетинга и продаж почти повсеместно наблюдается непонимание, а порой и открытая конфронтация. Продавцы большую часть времени проводят "в полях", узнавая при этом массу полезной для фирмы информации, но заниматься ее анализом и систематизацией им некогда. Маркетологи же в поисках нужных сведений часто вынуждены прибегать к услугам сторонних аналитических компаний, поскольку не имеют налаженных связей с продавцами и общей площадки, где можно было бы получить все данные о клиентах. Следствием этого может стать возникновение в компании разных стратегий. Известен такой пример: коммерческий директор был не согласен со стратегией, разработанной отделом маркетинга, и, устав спорить по этому поводу, стал тайно реализовывать свою. В итоге в рекламных материалах компании сообщалось одно, а менеджеры по продажам говорили клиентам совсем другое. Такой разрыв продолжался довольно долго и был замечен руководством только при плановой проверке. За это время объем продаж не вырос и новых клиентов не прибавилось. В данном случае компания просто осталась на прежнем уровне развития, но последствия подобной нестыковки могли оказаться и более серьезными.
6. В компаниях средних размеров бизнеспроцессы формализованы очень слабо. В отличие от западных стран, в России больше ориентируются на людей, чем на процессы. Примечателен тот факт, что реализация любого проекта в западных компаниях стоит как минимум в полтора раза дешевле и занимает в два раза меньше времени, чем в российских. Посмотрим, что происходит в случае, когда процесс не формализован. При возникновении на нижнем уровне сбоя в работе руководству приходится отвлекаться на решение огромного количества мелких текущих вопросов, зачастую вызванных несогласованностью в действиях сотрудников. Происходит новый сбой, и вновь проблемы клиента вынуждено решать руководство. В итоге компания недополучает прибыль, клиент остается неудовлетворен качеством обслуживания и может уйти к конкурентам.
7. Порой в компаниях, даже внедривших у себя CRM-систему, по-прежнему не понимают ее концепцию. Среди такого рода компаний можно выделить как минимум две группы. К первой относятся те фирмы, у которых изначально были лишь расплывчатые пожелания, например, "чтобы стало проще и удобнее работать", но не существовало никаких конкретных критериев эффективности и четкой стратегии развития. Вторую группу составляют те, которые считали, что, если есть лишние деньги, следует использовать их для внедрения самых передовых технологий. Сейчас бюджеты урезаны, компании живут в условиях кризиса, но трудности, которые у них были, никуда не исчезли. Просто, не имея конкретных целей, эти компании отложили решение своих проблем до того времени, когда ситуация изменится в лучшую сторону.