Не подвергается сомнению, что при внедрении и адаптации CRM-системы следует учитывать специфику отрасли, однако и само ее продвижение требует такого же подхода. CRM-стратегия не имеет ни территориальных, ни отраслевых ограничений. Типология бизнес-целей достаточно универсальна: это привлечение новых клиентов, удержание и развитие отношений с уже существующими, минимизация ошибок из-за человеческого фактора, достижение прозрачности процесса продаж и т.д. Вместе с тем ясно, что CRM-система, используемая в страховой компании или крупном банке, будет существенно отличаться по функциональным возможностям и стоимости от CRM-системы, установленной в небольшой компании, оказывающей бизнес-услуги. Таким образом, возникают очень хорошие перспективы для экспансии на до сих пор не освоенные рынки, в том числе с финансированием из государственного и муниципальных бюджетов.
Рассмотрим, например, возможность внедрения CRM в медицине. Для поликлиник и больниц ведение карты клиента (истории болезни) является нормой, однако заполняется такая карта, как и в прежние времена, вручную и существует в единственном экземпляре. Если клиенты хотят обратиться в другое диагностическое или лечебное учреждение, они вынуждены буквально выпрашивать, а порой и выкрадывать этот бесценный экземпляр, чтобы показать его другому врачу. Эту проблему, как и целый ряд других, легко можно решить с помощью CRM-системы. Весьма полезной такая система была бы также для аптек, учреждений, ориентированных на реабилитацию больных и т.д. Разумеется, CRM-системы различных медицинских организаций должны быть объединены между собой или по меньшей мере обеспечивать возможность доступа к данным друг друга.
Еще одно перспективное направление для развития CRM - образование. На Западе через несколько лет после окончания вуза бывшие студенты, желая повысить квалификацию, целенаправленно обращаются в то же самое учебное заведение, потому что знают: там есть полная информация о том, кого и чему уже научили, так что повторять ранее пройденное не будут. У нас на данный момент ситуация обратная: содержание учебной программы и методы подготовки могут повторяться, что отпугивает потенциальных клиентов вузов.
CRM по-прежнему нуждается в очеловечивании. Ни в коем случае не надо использовать полностью обезличенное, но такое популярное в начале 1990-х гг. обращение: "Организация предлагает…" Не стоит также кичиться статусом организации. Только в том случае, если она очень известная и этим нелепо пренебрегать, можно представиться так: "Я - Василий Благодатнев из компании "Нам все верят".
Важно всегда помнить: если речь идет об услугах, оказываемых так называемым контактным персоналом, то именно он, являясь исполнителем, "по совместительству" несет ответственность за качество продукции. "Очеловечивание" бренда или компании в такой ситуации - данность, которую невозможно избежать, однако ее можно использовать в своих интересах, причем достаточно эффективно, если задействовать CRM.
Чтобы получить формализованное и вместе с тем эмоциональное описание качества услуги, можно использовать модель SERVQUAL, согласно которой необходимо измерить пять величин:
надежность - оценку клиентом точности и полноты предоставления обещанных услуг;
материальность, осязаемость - оценку его восприятия помещений, оборудования, внешнего вида персонала и других физических атрибутов, имеющих место при оказании услуги;
отзывчивость - воспринимаемое желание реально помочь клиенту и быстрота оказания ему услуги;
уверенность - воспринимаемая компетентность и вежливость персонала, формируемое компанией и персоналом доверие;
сопереживание, эмпатия - оценка контактности сотрудников, их коммуникативности, понимания специфических потребностей клиента и желания приспособиться к ним.
Используя CRM, довольно легко предложить клиенту такого рода анкету, дать возможность ее заполнить, а также обработать полученный материал и подытожить результаты опроса.
В этой сфере уже встречаются весьма интересные предложения. Система SARM (Shop-Assistant’sRelationsManagement), "техническое задание" на которую сформулировал А. Даллакян, должна предлагать следующие блага и шансы на их получение:
деньги - бонусы продавцам за каждую проданную сверх нормы единицу продукции;
конкурсы на наибольший объем продаж среди продавцов (в этом случае платить надо только победителю, что весьма экономно, но не дает гарантий, что продавцы точки-дилера не начнут оформлять продажи на одного "передовика" либо отстранять от продаж менее расторопных, что может привести к снижению общего объема реализации);
возможность бесплатного обучения по специальным программам, среди которых могут быть: тренинги продаж, курсы иностранных языков, вождения автомобиля, 3D-дизайна и т.д.;
посвящение в корпоративную культуру компании-производителя: экскурсии на завод, размещение фотографий лучших продавцов на доске почета производителя, приглашение на корпоративные мероприятия, проводимые производителем, и т.п.
В данном случае необходимо, чтобы CRM-система допускала рокировку: будучи приобретенной производителем, она должна оставлять для него возможность выступать и в качестве потребителя, в том числе при взаимодействии с CRM-системой поставщика. Это неплохой шанс не только активно взаимодействовать с партнером по цепочке "производство - потребление", но и научиться лучше понимать своих клиентов, оказавшись в их роли. Именно такой цели могут служить системы PRM (Partner Relationship Management - управление отношениями с партнерами), заявленные как корпоративные приложения сравнительно нового класса, но изначально ориентированные довольно узко и прагматично - на совершенствование связей и управления каналами сбыта, а также на повышение их эффективности. Впрочем, понятно, что управление отношениями с продавцами совсем не то же самое, что управление отношениями с поставщиками.
Система PRM не должна заставлять партнеров делать то, что нужно только фирме - инициатору ее внедрения. Цель системы - обеспечить взаимовыгодное и постоянное сотрудничество. Если партнеры хотя бы заподозрят иное, ее судьба окажется плачевной.
Эффективность такого рода систем, особенно ориентированных вверх по вертикали интеграции, требует прежде всего надежного фундамента: качества самой интеграции, выгодности сотрудничества, мотивированности партнеров, наличия общедоступного и одинаково значимого для них массива информационных технологий, соответствующей подготовки персонала. Здесь мы подходим к самой "тонкой", самой сложной проблеме - взаимоотношениям не только с персоналом фирм-партнеров, но и с собственным персоналом.
Существенным компонентом CRM является так называемый внутренний маркетинг. Его часто определяют как деятельность, оказывающую влияние на персонал с целью повысить престиж компании в глазах сотрудников, пробудить в них инициативу и ответственность, наладить внутрикорпоративные коммуникации и т.д. Однако правильнее будет понимать внутренний маркетинг как отношения, возникающие при оказании услуг внутренним клиентам.
Как и CRM, деятельность в русле внутреннего маркетинга связана с определенным философским выбором фирмы и предполагает построение отношений компании с работниками на тех же основаниях, что и с клиентами. Основная задача внутреннего маркетинга - привлечение и удержание ценных для компании специалистов, но если смотреть шире, то это хорошая возможность сделать нормы поведения в отношениях с клиентами частью "морального кодекса" менеджеров в отношениях с сотрудниками, стоящими ниже в управленческой иерархии.
Для управления персоналом предназначены системы HRM (HumanResourceManagement - управление человеческими ресурсами) или HCM (Human Capital Management - управление человеческим капиталом), однако их возможности шире, чем у систем автоматизации кадровых операций, поскольку они работают не только с количественными, но и с качественными показателями. Система HRM должна и способна отвечать в целом за внутренний маркетинг.
На практике чаще всего встречается ситуация, когда компания признает необходимость маркетинга для выживания в конкурентной внешней среде, но внутреннему маркетингу не уделяет практически никакого внимания. Между тем наиболее естественным развитием философии маркетинга является такая последовательность реализации его принципов, при которой внутренний маркетинг в своем становлении предшествует внешнему, и в частности маркетингу взаимоотношений с клиентами. Возможно, об этом стоит задуматься при внедрении CRM-системы или, что будет еще полезнее, уже при проектировании ее параметров и алгоритмов.