2.3.3. Promotion – продвижение Товара.
Реклама
Реклама предложения бульдозерной техники ОАО «Промтрактор» на условиях лизинга для широкого круга потребителей должна быть направлена точно по выбранному сегменту рынка. Инициатором рекламной компании является непосредственно производитель – ОАО «Промтрактор» и его дилеры при участии лизинговой компании.
Информация и основные условия рассрочки платежа должны содержаться и в прайс-листе на продукцию предприятия и в рекламных буклетах и в любой другой рекламной продукции ОАО «Промтрактор».
Эффективность усилий по сбыту любого товара определяется набором факторов:
Сбыт: I = b * (K / ( Ц + Зэкспл ), где
К – качество; Ц – цена покупки; Зэкспл – затраты на эксплуатацию;
b = ( b0 ) * { b1, b2, … , bm } * { bm+1, … , bl }, где
b0 – мнение потребителя (марка, брэнд);
b1,b2, … , bm – дискриминационные барьеры;
bm+1, … , bl – протекционные меры.
При реализации настоящего проекта эффективность сбыта усиливается по трем направлениям:
1) Увеличивается привлекательность цены (Ц);
2) Улучшается мнение потребителя по отношению к марке ОАО «Промтрактор» (b0);
3) При использовании механизма лизинга лизингополучатель пользуется соответствующими налоговыми льготами (bm+1,…,bl).
Лизинговая компания может использовать рекламную информацию о совместном с ОАО «Промтрактор» лизинговом продукте в своих информационных каналах, как для привлечения соответствующих потребителей, так и с целью начала совместной деятельности с другими заинтересованными отечественными и зарубежными производителями по аналогичным проектам.
Коммуникации с потребителями – паблисити лизинговой компании могут проводиться необязательно по выбранному сегменту. Информация о предлагаемой рассрочки платежа на продукцию ОАО «Промтрактор» может использоваться не только для данного товара, а для продвижения на рынке брэнда самой лизинговой компании и соответствующей услуги.
2.3.4. Price – цена потребления Товара.
Ценовой сегмент бульдозерной техники – не эксклюзивный, поэтому чем ниже цена, тем выше продажи.
Совместная работа производителя и лизинговой компании направлена на бруттоценообразование – интересна конечная цена продукция у Потребителя. Цель – донести до Потребителя соотношение«Цена – качество».
Предложение по рассрочке платежа должно быть сформировано с учетом сложившихся на рынке условий.
Условия лизинга подобной техники определяются ведущими зарубежными компаниями, ценовая политика которых изначально учитывала возможность лизинга, и формировалась с учетом факторов странового риска. Продуманная ценовая политика позволяет дилерам зарубежной техники предлагать рассрочку платежа по ставкам гораздо ниже сложившейся стоимости кредитных ресурсов в России за счет частичного учета стоимости ресурсов в цене продукции.
Ценовая политика российских производителей строится по принципу минимизации цены, как основного конкурентного преимущества и не имеет необходимого запаса для формирования конкурентоспособного лизингового предложения. Возможно два варианта решения проблемы. Первый: традиционно в новом финансовом году российские предприятия повышают стоимость выпускаемой продукции в связи с инфляцией, ростом курса доллара по отношению к рублю, повышением качества, производимой продукции и другими факторами. Возможно пересмотреть ценовую политику предприятия и учесть в цене разницу между сложившейся кредитной ставкой и ставкой по лизингу на рынке. Второй: предприятие идет на снижение рентабельности продаж за счет увеличения сбыта продукции с последующей постепенной корректировкой своей ценовой политики. В любом случае ценовая политика предприятия должна согласовываться с лизинговой компанией, которая предлагает свои граничные условия по ставке и срокам кредитования потребителей предприятия.
Разница в стоимости российской и зарубежной технике значительна и по некоторым позициям и фирмам составляет 100 и более процентов. Незначительное повышение цены не уменьшит данное конкурентное преимущество российской техники, но резко повысит интерес потребителей к возможности рассрочки платежа по низкой для России процентной ставке.
2.4. SWOT – анализ
Нереализованная возможность превращается в угрозу!
I этап.
SWOT-анализ – инструмент стратегического менеджмента, обязательно проводится для определения стратегий развития компании. На первом этапе определим возможности и угрозы со стороны макро и микро среды, а также сильные и слабые стороны предприятия с учетом проекта.
Возможности:
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет рассрочки платежа.
2. Расширение производственной линии вследствие увеличения сбыта и выручки.
3. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах – дополнительные доходы позволят усилить НИОКР и диверсификацию производства.
4. Добавление сопутствующих продуктов - дополнительные доходы позволят усилить работу в направлении сервиса.
5. Вертикальная интеграция – контроль предприятия за ценой продажи.
6. Переход в более сильный стратегический альянс – совместная деятельность предприятия и банковской структуры.
7. Самодовольство среди основных конкурентов – отсутствие подобных проектов у российских производителей-конкурентов.
8. Обратная связь с потребителями – лизинговые взаимоотношения длительны, способствуют более тесным взаимоотношениям с потребителями.
Угрозы:
1. Вероятность появления новых конкурентов - повтор подобного проекта у конкурентов.
2. Рост продаж замещающего продукта – появление новых технологий в области строительства и добычи полезных ископаемых.
3. Замедление темпов роста рынка – кризис в России.
4. Неблагоприятная политика правительства – полная или частичная отмена налогов и пошлин на импортную технику.
5. Возрастающее конкурентное давление – появление новых конкурентных преимуществ у ближайших конкурентов.
6. Возрастание силы торга Покупателя – насыщение экономики финансами и падение процентной ставки по кредиту.
7. Возрастание силы торга Поставщика – рост кредитных ставок.
8. Изменение потребностей и предпочтений потребителей – вследствие экономического подъема сервис и качество могут стать приоритетными показателями при покупке оборудования длительного использования.
Сильные стороны (ранжированные):
1. Защищенность от сильного конкурентного давления – конкуренты лишаются преимущества продажи техники в кредит.
2. Преимущества в области конкуренции – появляется новое конкурентное преимущество.
3. Известный лидер рынка - продукция ОАО «Промтрактор» хорошо известна потребителям.
4. Современные технологии – в настоящее время лизинговые взаимоотношения в России находятся на стадии развития.
5. Адекватные финансовые ресурсы – наличие достаточных финансовых средств для выполнения проекта и возможность «быстрого» кредитования.
6. Выдающаяся компетентность – высокая профессиональная подготовки и большой опыт у руководства сторон-участников совместной деятельности.
7. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации – руководитель проекта координирует деятельность сторон-участников.
8. Возможность получения экономии на масштабе – при увеличении объемов продаж, вследствие реализации проекта, возможно формирование привлекательной ставки по лизингу без повышения стоимости продукции.
9. Преимущества в области издержек – рассрочка платежа по договору купли-продажи обычно увеличивает дебиторскую задолженность.
10. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации – вследствие увеличения денежного потока возможно увеличение качества, длительные взаимоотношения с потребителями увеличивают возможность возникновения новых инвестиционных проектов для лизинговой компании.
Слабые стороны (ранжированные)
1. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетенции – пилотность проекта в России.
2. Ухудшающаяся конкурентная позиция – цена на продукцию ОАО «Промтрактор» приближается к цене ближайшего конкурента – компании «Dressta», Польша.
3. Отсутствие четких стратегических направлений развития – множество мнений по поводу направлений развития предприятия.
4. Отсутствие контроля за процессом реализации стратегии – недостаточно формализованные отношения сторон совместной деятельности.
5. Конкурентные недостатки – возрастание роли качества и сервиса.
6. Наличие производственных проблем – низкое качество оборудования и зарплата персонала.
7. Отставание в области исследований и разработок – недостаточное финансирование НИОКР.
8. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии – отсутствие достаточных оборотных средств у предприятия.
9. Устаревшее оборудование – износ по рабочим машинам и оборудованию на ОАО «Промтрактор» составляет 79,2 %.
10. Низкая прибыль по причине включения части выручки в процент по лизингу.
Ранжирование (определение наиболее важных) сильных и слабых сторон происходит с помощью экспертных оценок следующим образом:
1) Мнение (оценка) экспертов;
2) Суммирование мнений;
3) Одобрение рангов всеми экспертами.
Ранжирование возможностей и угроз проводится с помощью ранжировочных матриц.
| Влияние возможностей на организацию | ||||
| Сильное | Среднее | Слабое | ||
| Вероятность реализации возможности | Высокая | 1 (1) | (2) | (3) |
| Средняя | 2,4 (4) | 3,5,7 (5) | 8 (6) | |
| Низкая | 6 (7) | (8) | (9) | |
Все возможности распределяем по 9-ти квадрантам. Выделяем возможности, попавшие в 1,2 и 4 квадранты. Возможности из этих трех квадрантов переносятся в заключительную SWOT-матрицу в последовательности 1,2,4. Это возможности 1-ого уровня. По возможностям 1-ого уровня в первую очередь необходимо разрабатывать стратегии, направленные на скорейшую и полнейшую реализацию данных возможностей.