При проведении ABC-анализа выполняются следующие этапы работы:
– составление сводки анализируемых объектов при решении определенной задачи (выборе клиентов и объеме поставок для них; выборе поставщиков и предметов поставок; распределении ассортиментных позиций в зависимости от используемых ресурсов и т.п.);
– упорядочение объектов по важности, т. е. их стоимостной оценке для достижения установленных целей (емкости рынков, заявкам клиентов, объему поставок, доли ассортиментной позиции в общем объеме продаж и т.п.);
– разработка для объекта анализа ABC-школы; как правило, при этом используется правило выбора первой группы объектов, от которых зависит 75% полученного эффекта (клиенты, потребляющие 75% продукта; поставщики, имеющие 75% общего объема поставки и др.), второй группы объектов, где аккумулировано 20% эффекта; третья группа объектов, которые обеспечивают до 5% эффекта, соответственно определяются А, В, С задачи, от решения которых может быть получено 75, 20 и 5% эффекта.
Группа А - незначительное число объектов с высоким уровнем удельного веса по выбранному показателю.
Группа В - среднее число объектов со средним уровнем удельного веса по выбранному показателю.
Группа С - большое число объектов с незначительной величиной удельного веса по выбранному показателю.
Такой способ категорирования подсказывает, что нужно вести пристальный контроль за дорогостоящими запасами класса A, можно слабее отслеживать состояние объектов в классе B и меньше всего заботиться о классе C.
Экономический смысл исследований в рамках АВС-анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается при решении задач, относящихся к группе А.
Эффект от ABC-анализа.
Группа A – стратегическая группа клиентов компании. Работе с этими клиентами компания должна уделять особое внимание, постоянно использовать процедуры контроля и планирования. Небольшие изменения показателей рентабельности, оборачиваемости, изменение условий оплаты для этой группы могут привести к значимым изменениям в финансовом результате компании.
Группа B — клиенты компании, которые характеризуются средними показателями продаж. Лидеры в этой группе, в зависимости от оборота и по степени важности для предприятия, могут быть определены как возможные кандидаты в группу A, с соответствующими условиями контроля. Остальные предприятия этой группы можно отнести к клиентам «среднего» класса с обычными процедурами контроля.
Группа C — обычно самая многочисленная группа клиентов компании, которая характеризуется небольшими объемами продаж. При невысокой рентабельности продаж, операционные затраты по некоторым клиентам в этой группе могут оказаться слишком высокими. Используются упрощенные процедуры контроля.
Область применения АВС-анализа распространяется наряду с установлением временных приоритетов на множество других задач. Часто используемый вариант - классификация клиентов предприятия с точки зрения их значимости для успеха фирмы и последующее деление на А-, В-, С-группы. Очень часто АВС-анализ используется для исследования значимости отдельных продуктов предприятия, с точки зрения результата (сбыта, прибыли). Это делается для оптимизации структуры сбытовой программы и очистки программы от невыгодных продуктов [40, с.67].
Применение Теория Парето является эффективным методом выделения из множества влияющих факторов и элементов тех, которые имеют особое значение для достижения поставленных целей и поэтому должны обладать высоким приоритетом.
Решающее преимущество ABC -анализа ассортиментной политики заключается в простоте применения, Метод позволяет быстро сделать выводы, способствующие уменьшению перегрузки менеджера деталями и обеспечивающие лучший обзор проблемной области. С помощью ABC-анализа реализуется возможность последовательной ориентации на принцип Парето, концентрирующий деятельность на важнейших аспектах проблемы. Деятельность концентрируется на решении важнейших задач, в результате появляется возможность целенаправленного уменьшения затрат на остальные сферы.
Слабое место ABC-анализа заключается в поиске объективных критериев оценки элементов, критериев, которые имеют решающее значение длядостижения результата.
Данная проблема решается относительно просто для количественно измеримых факторов (есть объективные меры, которые можно использовать для сравнения).
Для качественных критериев (например, качество производственной программы) характерны существенно большие требования к принимающему решение.
Проведем АВС анализ товарного ассортимента Нефтекамского хлебокомбината. Ранжирование показателей, согласно методике проведения анализа, представлено в приложении Д.
В состав номенклатуры изделий, производимых на Нефтекамском хлебокомбинате, входит пять укрупненных ассортиментных групп – традиционные хлебобулочные изделия, лечебно-оздоровительные хлеба, сухаро-бараночные и кондитерские изделия, торты. В совокупности они составляют 277 позиций.
При проведении АВС анализа было установлено, что наименьшее количество изделий вошло в группу А: хлеб «Раменский», «Украинский», батон «Нарезной», плюс те же виды изделий в упаковке, всего 6 позиций. В эту группу вошли так называемые «основные хлеба», то есть изделия, которые ежедневно находятся на столах нашего потребителя.
Эти «основные хлеба» обладают довольно редким для пищевых продуктов свойством - они никогда не приедаются, не надоедают, благодаря чему и входят в ежедневный рацион питания.
Больше половины всего ассортимента предприятия (180 позиций) составляют группу С.
Группу В составляет 91 позиция.
В целях определения стратегических направлений деятельности хлебокомбината целесообразно провести АВС – анализ по исследуемым нами более узким товарным группам.
Исходные данные представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Данные по продажам Нефтекамского хлебокомбината за 2009 год
| Товарная группа | Объем продаж, тыс. руб. | Прибыль (убыток) тыс. руб. |
| «традиционные хлебобулочные изделия» | 282 071,68 | 24 385,23 |
| «лечебно-оздоровительные и улучшенные хлеба» | 19 934,22 | 2 799,57 |
| «сухаро-бараночные изделия» | 28 445,58 | 1 767,9 |
| «торты» | 39 790,21 | 2 142,31 |
| «кондитерские изделия» | 22 569,29 | 1 130,11 |
| Итого: | 392 810,98 | 32 225,12 |
Таблица 3.2 - АВС – анализ товарных групп по объему продаж
| Товарные группы | Объем продаж, тыс.руб. | Доля в объеме продаж ,% | Кумулятивный итог, % | Группа |
| «традиционные хлебобулочные изделия» | 282 071, 68 | 71,81 | 71,81 | В |
| «лечебно-оздоровительные и улучшенные хлеба» | 19 934, 22 | 5,07 | 76,88 | В |
| «сухаро-бараночные изделия» | 28 445, 58 | 7,24 | 84,12 | С |
| «торты» | 39 790, 21 | 10,13 | 94,25 | С |
| «кондитерские изделия» | 22 569, 29 | 5,75 | 100 | С |
| Итого: | 392 810,98 | 100 |
По результатам АВС – анализа в группу «А» не вошла ни одна из исследуемых товарных групп, это возможно объяснить тем, что рынок пищевой промышленности находится в настоящее время в состоянии стагнации.
В группе «В» находятся традиционные хлебобулочные, и лечебно-оздоровительные и улучшенные изделия.
В практике маркетинга рекомендуется сохранять уровень производства изделий группы В, отслеживая динамику их продаж.
В данном конкретном случае все изделия являются прибыльными, кроме того, в группе имеются социально-значимые товары – лечебно-оздоровительные и улучшенные изделия, объем производства которых, целесообразно наращивать.
К группе «С» отнесены торты, кондитерские и сухаро-бараночные изделия. Однако все эти изделия являются прибыльными для предприятия.
Окончательное решение по всем товарным группам возможно принять после проведения портфельного анализа, так как полнота исследования требует выявления преимущественных направлений товарных групп.
Наша задача состоит в оценке товарной политики с использованием матрицы BostonConsultingGroup, для определения приоритетного направления деятельности компании с точки зрения использования оптимальных маркетинговых подходов.
Матрица БКГ – это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге, которая была создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).
Матрица БКГ является одной из наиболее известных и широко применяемых матриц.
Данная матрица используется в целях позиционирования, стратегического планирования и управления, а также в целях анализа и разработки товарной стратегии.
Для оценки позиций нескольких товаров одного производителя или при отсутствии данных о долях рынка конкурентов можно воспользоваться разновидностью матрицы, основанной на темпах роста и удельном весе товаров в общем объеме продаж предприятия – модифицированной матрицей БКГ (рисунок 3.3).
Таблица 3.3 - Исходные данные для построения матрицы БКГ
| Номер группы | Наименование товарной группы | Объем продаж, тыс.руб. | Темп роста | Доля, % | |
| 2008 | 2009 | ||||
| 1 | «Традиционные хлебобулочные изделия» | 277084,17 | 282071,68 | 1,08 | 71,81 |
| 2 | «Лечебно-оздоровительные и улучшенные изделия» | 19657,06 | 19934,22 | 1,41 | 5,07 |
| 3 | «Сухаро-бараночные изделия» | 27947,22 | 28445,58 | 1,78 | 7,24 |
| 4 | «Торты» | 39271,82 | 39 790,21 | 1,32 | 10,13 |
| 5 | «Кондитерские изделия» | 20235,75 | 25569,29 | 1,5 | 5,71 |
| Всего: | 384196,02 | 392 810,98 | - | 100 | |
По данным портфельного анализа в квадранте «дойные коровы» оказалась только одна товарная группа – традиционные хлебобулочные изделия. В этой ситуации рекомендуется поддерживать имеющийся уровень продаж, они не требуют значительной поддержки и приносят прибыль.