При оцінці перспектив розвитку фінансової діяльності слід враховувати: можливості підприємства щодо залучення та обслуговування боргових зобов'язань; ступінь фінансової незалежності підприємства та його відповідність вимогам безпечності для кредиторів підприємства; кредитну історію підприємства, повноту та своєчасність виконання боргових зобов'язань; інвестиційну привабливість підприємства для зовнішніх інвесторів; здатність до розробки ефективної дивідендної та емісійної політики тощо.
Оцінка перспектив розвитку потенціалу трудових ресурсів здійснюється шляхом дослідження забезпеченості підприємства персоналом; його задоволення умовами та організацією праці, рівнем оплати праці; інтенсивності та напрямків розвитку персоналу, підготовки та перепідготовки кадрів, можливостей підприємства щодо залучення для роботи необхідної кількості робітників масових професій та досвідчених фахівців тощо.
Перспективи удосконалення маркетингової діяльності визначаються ефективністю асортиментної та цінової політики підприємства, політики просування товарів та організації їх закупівлі, обґрунтованістю та дієвістю рекламних заходів, організацією роботи з вивчення та прогнозування споживчого попиту тощо.
Оцінка можливостей удосконалення системи управління підприємством потребує дослідження раціональності організаційної структури підприємства, спеціалізації існуючих функціональних управлінських підрозділів, стану організації планово-економічної роботи, бухгалтерського обліку, контролю за виконанням прийнятих рішень, рівня професійної підготовки та практичного досвіду менеджерів, ступеня впроваджень інформаційних технологій управління тощо.
2 етап - оцінка можливостей розвитку окремих елементів стратегічного потенціалу.
На другому етапі роботи необхідно експертне оцінити можливості удосконалення окремих напрямків діяльності підприємства.
Для проведення кількісної оцінки може використовуватися метод балів, згідно з яким перспективи розвитку оцінюються певною кількістю-балів.
Наприклад, при використанні 5-ти бальної системи в основу оцінювання можуть бути покладені наступні критерії:
- перспективи розвитку відсутні - 0 балів
- незначні можливості розвитку - 1 бал
- помірні можливості розвитку - 2 бали;
- середні можливості розвитку - 3 бали;
- добрі (суттєві) можливості розвитку - 4 бали;
- відмінні можливості розвитку - 5 балів.
3 етап - визначення значущості окремих елементів стратегічного потенціалу для розвитку підприємства в цілому.
Окремі елементи стратегічного потенціалу відіграють різну роль в формуванні перспективного конкурентного статусу підприємства. Оцінка коефіцієнта значущості кожного з них в загальній оцінці може бути проведена за допомогою шкали рангів, наведеної у таблиці 3.3.
Таблиця 3.1.
Шкала рангів значущості окремих аналітичних показників в оцінці перспектив розвитку підприємства
| Величина | Визначення | Пояснення | ||
| рангу | ||||
| 1 | Незначні можливості | Характеристика показника привносить незначний вклад в досягнення мети | ||
| 3 | Помірні можливості | Характеристика показника надає помірні можливості для досягнення мети | ||
| 5 | Суттєві можливості | Характеристика показника сильно впливає на досягнення мети | ||
| 7 | Значні можливості | Характеристика показника надає настільки сильні можливості для досягнення мети, що вони практично стають значними | ||
| 9 | Дуже сильні можливості | Між показником та метою існує очевидна залежність | ||
| 2,4,6,8 | Проміжні значенняміж двома сусідніми визначеннями | Використовуються в компромісномуваріанті | ||
Основним методом посилення конкурентних позицій, який застосовується в межах даного підходу, є диференціація товару, інструментом реалізації якої є позиціонування, яке проводиться, насамперед, за рахунок відповідного комплексу маркетингових комунікацій та стратегії просування. Диференціація передбачає виокремлення торговельної марки у свідомості споживача з-поміж марок-конкурентів, створення асоціації з певними перевагами чи вигодами. Диференціація може базуватися на об'єктивних чи суб'єктивних властивостях товару. Залежно від цього варіюються стратегії та тактика позиціонування.
Визначенню маркетингової стратегії щодо варіації у співвідношенні «об'єктивні суб'єктивні властивості товару» в межах підходу, акцентованого на споживачах, допомагає матриця Саймона, позиція в якій визначається на основі інформації, отриманої під час маркетингового дослідження.
Даний підхід, по суті, використовує один зі шляхів, запропонованих М. Портером. У даному випадку носієм конкурентної переваги є комплекс маркетингу підприємства, як основний інструмент впливу на поведінку споживача з боку фірми, та свідомість споживача. Саме завдяки реструктуризації свідомості споживача, його семантичного простору, під час проведення позиціонування створюється конкурентна перевага, яка полягає у спрощенні процесу прийняття рішення споживачем під час купівлі товару на користь марки компанії, формуються преференції та лояльність споживачів, що, у свою чергу, дозволяє зменшити цінову еластичність та збільшити прибутковість бізнесу. Для проведення диференціації можуть використовуватися різні засади. Для ефективної реалізації стратегії диференціації від підприємства вимагається низка взаємопов'язаних дій, а саме: своєчасні маркетингові дослідження, адекватні сегментації та позиціонування, активна інноваційна політика підприємства (передусім, продуктова інновація), розробка правильної продуктової політики (товарної та цінової стратегій, стратегії розповсюдження та просування).
На противагу попередньому, підхід, акцентований на конкурентах, зосереджується на стратегії та тактиці протидії конкурентам. У межах даного підходу може використовуватися два способи досягнення конкурентних переваг: лідерство за витратами та сукупність дій із погіршення якості конкурентного середовища.
Зменшення витрат є традиційним, найстарішим та найбільш дослідженим методом посилення конкурентних переваг підприємства. Потрібно відмітити лише, що в цьому разі, на відміну від диференціації, лояльності та прихильності споживачів до товарів фірми немає, а конкурентна перевага формується лише за рахунок збільшення маржі між ціною продажу та собівартістю продукції. Носієм конкурентної переваги в даному випадку є фірма, яка завдяки комплексу заходів досягає менших, ніж у конкурентів, витрат. Проте утримати таку конкурентну перевагу в сучасних умовах достатньо важко.
Реалізація даного методу вимагає скоординованої роботи персоналу компанії з удосконалення технологій виробництва (потрібні, насамперед, технологічні інновації), НДЕКР та логістики, організаційної структури, менеджменту персоналу. Компанії, що обирають такий шлях посилення конкурентних позицій постійно займаються аналізом витрат на всіх стадіях розробки, випуску та реалізації продукції. Важлива роль і маркетологів на даному етапі. Вони мають постійно займатися моніторингом ринку, відстежувати витрати фірм-конкурентів, новітні технології, проводити функціонально-вартісний аналіз.
Для формування конкурентних переваг за рахунок диференціації або більш низьких витрат компанія має проаналізувати основні та допоміжні види діяльності, які створюють так званий «ланцюг вартості», запропонований М. Портером. У зв'язку з тим, що наведені функції, як правило, у компанії виконують різні відділи, працівники яких мають слабке уявлення щодо функцій інших підрозділів, координація даних функцій має багато в чому вирішальний вплив на ефективність діяльності компанії на ринку.
Іншим шляхом отримання конкурентних переваг у межах підходу, акцентованого на конкурентах, є застосування методів з погіршення якості конкурентного середовища. У цьому випадку компанії намагаються, використовуючи політекономічну термінологію, максимально порушити мінову вартість під час обміну на ринку, отримати надприбуток за рахунок обмеження конкуренції. З легальних або напівлегальних методів до цього можуть бути віднесені пряме лобіювання інтересів у законодавчих та виконавчих органах влади, формування концернів, трестів, картельні угоди, утворення так званих природних монополій (в Україні це робить, наприклад, енергетичну галузь надприбутковою), утворення асоціацій.
Як свідчить світова практика, керівництво компаній, як правило, надає перевагу одному з підходів. Проте утримання конкурентоспроможності в довгостроковому плані вимагає дотримання балансу між цими підходами. За іншого випадку, підприємство неминуче потрапляє до стратегічної пастки. Якщо ж враховувати ментальні особливості керівників українських компаній, то дотримання балансу, системність у застосуванні заходів із посилення конкурентних позицій на тлі загострення конкуренції на внутрішньому ринку та суттєвих змін у конкурентоспроможності компаній на світовому ринку в силу значних змін на валютному ринку, які можуть навіть вплинути на світову фінансову систему, це стає особливо актуальним.