как оно собирается попасть в то положение, где его хочет видеть руководящий менеджмент.
Теория маркетинга доказывает, что общий анализ внешней среды помимо оценки рыночной конъюнктуры должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:
Government — правительство;
Economy — экономика;
Technology — технология;
Society — общество.
Исходной составляющей стратегического управления предприятием является построение миссии. После формирования миссии фирма разрабатывает для себя цели, которые должны давать ясное представление о направлении развития. По определению «стратегические цели — основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть, в зависимости от размера организации, ресурсов и т.д., и две, и пять и десять».
При этом важно, чтобы сформированные цели были ясными, четкими, соответствовали политике предприятия, а также его возможностям и устремлениям. Они должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми и реальными. Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. Проводимый анализ внутренней среды должен включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов маркетинга, менеджмента, корпоративной культуры и т.п.
Затем строится матрица в соответствии с моделью GETS. По существу указанная матрица представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia — (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные,
сила — слабость,
возможности — угрозы,
внешняя — внутренняя.
Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат, как утверждают специалисты, может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Но еще более сильное влияние имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое.
Выбор эффективной маркетинговой стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, производится путем построения матрицы корреляционного SWOT-анализа.
Маркетинговая стратегии предприятия определяется исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).
Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Таким образом, утверждают специалисты, «маркетинговая разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сегменты — сферы их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты маркетинга. Правильно принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. Они существенно влияют на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
На практике построение матрицы выглядит следующим образом. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ) представлен в табл. 3 и 4.
Решающими факторами успеха предприятия на рынке, являются:
динамичная система управления и маркетинга,
о высококвалифицированный персонал,
собственная продукция компании,
превосходное качество готовой продукции,
более низкая цена по сравнению с датчиками этого уровня,
имидж компании,
постоянное совершенствование продукции,
увеличение номенклатуры изделий.
Таблица 3.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия при SWOT-анализе
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Система распределения | |
| опытные руководители, профессиональные менеджеры;наличие запасов готовой продукции;анализ потребностей покупателя;создание сети сервисных центров;организация обучения специалистов, дилеров и потребителей;накопление опыта работы по различным формам платежей;накопление опыта продаж и создание базы данных о клиентах. | недостаточный собственный опыт рекламы и продвижения продукции;необходимость риска |
| Собственная продукция предприятия | |
| возможность производства продукции в соответствии со специфическими пожеланиями заказчика;перспективное планирование объемов производства;отсутствие экологических загрязнений;наличие запасов комплектующих;в получение добавленной стоимости при производстве,собственный инжиниринг. | отсутствует возможность влиять на поставщиков комплектующих;слабая техническая оснащенность |
| Собственная технология предприятия | |
| возможность модифицировать производимую продукцию в постоянные инженерные изыскания;сертификация продукции;собственное «ноу-хау»;оригинальные инженерные решения | при обновлении отраслевых требований сертификация продукции;отсутствие международного сертификата |
| Собственные финансовые средства предприятия | |
| финансовая независимость;финансовое положение компании не требует антикризисного управления | недостаточность оборотных активов для оперативного реагирования на повышение спроса |
| Организация управления предприятия | |
| мобильная реакция на объективность изменения формы управления предприятием;создание квалифицированных групп специалистов | высшее руководство распределяет ресурсы и кадры |
| Имидж предприятия | |
| высокий уровень гарантийного обслуживания;точные сроки выполнения договорных обязательств;известность торговой марки | выполнение сроков и принятых обязательств при минимальной или нулевой прибыли |
Таблица 4.
Оценка возможностей и угроз при SWOT-анализе
| Возможности | Угрозы |
| Общество | |
| расширение рынков сбыта | изменение политической ситуациинезастрахованность бизнеса |
| Тенденции развития рынка | |
| выход на нетрадиционный рынок модификации товарной политикирасширение услуг сервиса | принятие новых стандартов |
| Конкуренты | |
| демпинговые цены нового поколенияухудшение позиций некоторых конкурентов из-за неудовлетворительного менеджмента и качества продукции | производство продукции нового поколенияснижение цены конкурентов |
| Распределение | |
| растущая потребность в данной продукцииподъем экономики, увеличение спросаактивные рост числа предприятий желающих стать дилерами | высокая коррумпированность чиновников, ответственных за принятие решений при закупкахриск при оценке платеже способности потребителей |
| Потребители | |
| выход на новые сегменты рынкапроизводство продукции на уровне международных стандартов | принятие решения о централизованных закупках продукции у определенного производителя |
| Технология | |
| производственная модификациярасширение НИОКР | преодоление морального устаревания продукцииотсутствие инвестиций |
| Снабжение | |
| выход на частичное производство собственных комплектующихсоздание запасов комплектующих. | нестабильность, не ритмичность поставок |
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 2006.
2. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2006.
4. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. М.: Финпресс,2005.
5. Дибб С, Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. - СПб.: Питер, 2006.
6. Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры. М.: Прогресс, 2004.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга. /Пер. с англ. М.: Прогресс, 2006.