Чтобы оценить место, которое занимает предприятие в рыночной конкурентной борьбе, его силы и слабости, используется следующая анкета (таблица 1). Заполнение данной анкеты производится методом экспертной оценки.
Рассматривая совместно результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, выявляются относительные преимущества организации в конкуренции.
Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды.
Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами.
Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.
Таблица 1
1- Лучше, чем то либо на рынке. Явный лидер в отрасли.
2- Выше среднего уровня.
3- Средний уровень
4- Есть повод для беспокойства.
5- Положение действительно серьезное.
| Основные категории | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Маркетинг | |||||
| Репутация продукции на рынке | о | ||||
| Престиж торговой марки | о | ||||
| Доля рынка сбыта контролируемая предприятием | о | ||||
| Расходы по сбыту продукции | о | ||||
| Уровень обслуживания потребителей | о | ||||
| Организационные, технические средства для сбыта продукции | о | ||||
| Торговый аппарат предприятия | о | ||||
| Цены на изделия и услуги | о | ||||
| Число потребителей продукции | о | ||||
| Качество поступающей информации о рынке | о |
Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. Если ситуация на рынке такова, что способствует реализации его сильных сторон, у предприятия появляются возможности, шансы укрепить свои позиции. И, наоборот, если изменения на рынке связаны с его слабыми сторонами, предприятие сталкивается с риском, угрозами.
Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах, отражены в таблице 2.
Итогом анализа внешней и внутренней среды является таблица, отражающая угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия.
Таблица 2
Сильные и слабые стороны предприятия
| Аспект среды | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Производство | 1. Возможность расширения производственных мощностей 2. Система контроля запасов, оборот запасов 3. Расположение и использование мощностей 4. Эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта | 1. Недоступность сырья, отношения с поставщиками 2. Наличие вредных производств 3. Недостаточная загруженность мощностей |
| 2. Кадры | 1. Кадровая политика 2. Опыт 3. Квалификация сотрудников | 1.Устаревшая система управления персоналом и стимулирования труда 2.Невозможность контролировать перепады в найме рабочей силы |
| 3. НИОКР | 1. Наличие хорошей материальной и финансовой базы для ведения НИОКР | 1. Ориентация НИОКР на текущие нужды производства |
| 4. Маркетинг | 1. Ценовые преимущества на внешнем и монополия на внут--реннем региональном рынке 2. Номенклатура товаров и потенциал расширения | 1. Нет ориентиров на организацию эффективного сбыта на внешних рынках 2. Невозможность собирать необ-ходимую информацию о рынке |
| 5. Организация | 1. Квалификация, способности и интересы высшего руководства 2. Организационный климат | 1. Недостаточная организация системы коммуникаций 2. Не разработана система стратегического планирования |
| 6. Финансы | 1. Эффективный контроль за издержками 2. Возможности бартера 3. Развитые инвестиционные возможности | 1. Недостаточная гибкость структуры капитала 2. Стоимость капитала по сравнению с отраслевой 3. Отношение к налогам |
Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWОТ-анализа.
Технология его проведения предусматривает составление матрицы, вид которой приведен на рис. 1.
| Возможности1. Направление политики правительства на развитие рыночных отношений2. Выход на новые рынки3. Невысокий уровень конкуренции4. Ускорение роста рынка | Угрозы1. Неплатежи2. Высокие налоги3. Снижение курса национальной валюты4. Нестабильность в обществе | |
| Сильные стороны1. Возможность расширения мощностей2. Ценовые преимущества3. Восприимчивость к новым разработкам4. Хорошая материальная база для НИОКР | IСила и возможности | IIСила и угрозы |
| Слабые стороны1. Слабое представление о рынке2. Нет ясных страте-гических направлений3. Низкий уровень маркетинговых исследований | IIIСлабость и возможности | IVСлабость и угрозы |
Рис. 1. Матрица SWОТ
С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны.
В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы (см. анализ макроокружения и анализ конкурентов).
В матрице образуются четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий.
I поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации при реализации возможностей, появившихся на рынке.
II поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.
III поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации.
IV поле – стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.
Задача SWОТ-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.
Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделение с ее помощью наиболее существенных факторов и проблем организации.
Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние организации и его ближайшего окружения и способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми столкнется организация в будущем.
С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием.
Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.
Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.
Стратегические решения маркетинга представляют собой решения, связанные с определением целевого рынка; позиционированием; разработкой комплекса маркетинга.
Решения в области выбора целевого рынка:
• выбор направления сегментации;
• определение критериев и показателей сегментации;
• обоснование методов проведения сегментации;
• выбор целевых сегментов рынка.
Углубленное исследование рынка предполагает необходимость его рассмотрения как дифференцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет понятие рыночной сегментации.
Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятий. С другой стороны, - это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга. Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат предприятия-изготовителя на разработку программы производства, выпуск и реализацию товара.
Определение целевого рынка — это поиск привлекательного участка рынка, на котором предприятие намерено сосредоточить свои маркетинговые усилия.
Для того чтобы не распылять свои усилия и наиболее полно удовлетворить потребности покупателей нам необходимо разделить их на группы, на основе различий в нуждах, характеристиках и поведении. Иными словами, нам необходимо повести сегментацию рынка.
Сегментация рынка – один из важнейших инструментов маркетинга. От того, насколько правильно выбран сегмент рынка, во многом зависит успех предприятия в конкурентной борьбе.
Процесс сегментации состоит из следующих этапов.
А. Выбор признаков сегментации
Б. Выбор метода сегментации
В. Выбор целевого рыночного сегмента
Г. Позиционирование товара
Конкурентоспособность предприятия зависит не только от внутренних возможностей предприятия и условия приспосабливаться к условиям внешней среды. Успех предприятия во многом определяется правильным выбором рынков, на которых оно будет работать.