Исследование конкурентов осуществляется с помощью анализа различных действий конкурентов по формированию лояльности (методами наблюдения, анализа вторичной информации), количественный опрос потребителей конкурентов. Анализ конкурентов поможет в формулировании программы развития отношений со своими покупателями.
Результаты этапа: 1. Индекс удовлетворенности (в т.ч. сравнительный с индексами удовлетворенности продуктами (услугами) конкурентов).
Сегментирование потребителей (по лояльности, периодичности покупок, прочим характеристикам потребительского поведения и социально-демографическим критериям).
Сравнительные рейтинги положительных (и отрицательных) характеристик деятельности компании, ее продукта (услуги) и конкурентов.
Рейтинги различных вариантов стимулирования и поощрения постоянных покупателей.
Оценка степени лояльности персонала компании.
Этап 2. Разработка предварительного варианта стратегии формирования лояльности
По результатам исследования разрабатывается предварительный вариант стратегии формирования лояльности. Он включает в себя следующие подэтапы.
1) Описание текущей ситуации и основных барьеров к формированию лояльности
На основе данных, полученных на первом этапе, описывается, насколько целевые аудитории удовлетворены работой компании и лояльны к ней. Если целевые аудитории неудовлетворенны полностью, вряд ли стоит заниматься программой лояльности. Очевидно, что в такой ситуации необходимо принимать совершенно другие меры и пытаться что-то изменить в деятельности компании. Или обратная ситуация — удовлетворенность целевых аудиторий очень высока. Так как лояльность базируется на чувстве удовлетворенности, то очень важно описать, какова степень удовлетворенности товарами и услугами торгового предприятия и как зависит от этого лояльность. Данный раздел содержит информацию, которая является «точкой отсчета» для оценки эффективности предложенной программы формирования лояльности. Впоследствии с ней будут сравниваться данные, полученные после проведения предложенных мероприятий.
2) Постановка целей программы
Цели должны быть установлены абсолютно точно и по возможности выражены количественно, так, чтобы степень их достижения поддавалась если не точному измерению, то хотя бы оценке. Для этого необходимо формулировать цель в реальных единицах измерения: процентах, рублях, количестве покупателей и т.д. Только тогда в будущем можно будет оценить ее успешность. Конечно, ключевая цель состоит в увеличении прибыли компании, ее доходов и доли на рынке. Среди других важных целей - возможность удерживать клиентов и привлекать новых, накапливать обширную базу данных о них и оказывать информационную поддержку другим подразделениям компании, создавать возможность обмена информацией между организацией и ее клиентами, повышать лояльность не только покупателей, но и сотрудников и партнеров организации.
3) Определение целевых аудиторий программы лояльности. Сегментирование потребителей, сотрудников и партнеров
Основной целевой группой программы лояльности являются потребители. В первую очередь - это постоянные потребители, обеспечивающие большую долю прибыли. Им следует уделить основное внимание и, создавая программу лояльности, в первую очередь удовлетворять их потребности. Не стоит исключать из программы менее прибыльных или потенциальных клиентов. Они также должны получать выгоды от программы.
Успешная программа лояльности потребителей невозможна без команды лояльных сотрудников. Поэтому второй целевой аудиторией программы лояльности являются сотрудники компании. Сотрудников также можно сегментировать в зависимости от уровня лояльности. Чем больше выражен уровень лояльности сотрудника, тем более надежным является сотрудник.
Создание программ лояльности может быть эффективно не только в сфере отношений с потребителями и сотрудниками, но и для работы с партнерами компании. Целевые группы таких программ относительно невелики и состоят, в основном, из деловых партнеров или фирм.
4) Комплекс мероприятий формирования лояльности
Для каждой целевой группы программы лояльности разрабатывается комплекс мероприятий по формированию лояльности.
Комплекс мероприятий формирования лояльности потребителей включает:
комплекс мер материального стимулирования (например, дисконтные программы и бонусные программы, специальные предложения и т.п.);
комплекс мер нематериального стимулирования (особые условия для постоянных покупателей, клубы постоянных покупателей и т.п.);
коммуникации с потребителями (журнал, освещающий программу лояльности, информационный бюллетень или рассылка, горячая линия, Web-сайт, встречи участников, мероприятия, проходящие в рамках программы).
Комплекс мероприятий формирования лояльности сотрудников включает:
информирование и вовлечение сотрудников;
организация командообразующих мероприятий;
разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования;
улучшение условий труда сотрудников;
учет возможной нелояльности при подборе персонала;
мониторинг удовлетворенности трудом.
Комплекс мероприятий формирования лояльности контрагентов включает:
участие в совместных проектах стимулирования сбыта;
участие в создании рекламных и информационных материалов торговых предприятий;
проведение регулярных встреч и переговоров с целью обсуждения текущих коммерческих вопросов;
предоставление информации о конечных покупателях.
5) Предварительные предложения по рекламной поддержке программы формирования лояльности
Предварительные предложения по рекламной поддержке программы формирования лояльности включают выбор рекламного носителя, примерные варианты информационно-рекламных сообщений и т.п.
6) Расчет затрат на проведение предложенных мероприятий
Затраты на программу лояльности складываются из первоначальных затрат (на разработку программы, включая подготовку персонала, приобретение технологий и т.д.) и текущих затрат. Величина этих затрат во многом зависит от уровня программы и ее масштабов.
Существует множество способов получения прибыли, способной покрыть большинство, если не все затраты. К ним, например, относятся внесение клиентами ежегодных членских взносов, распродажа товаров и специальных предложений в рамках программы лояльности, получение комиссии от внешних партнеров или компаний — владельцев кредитных карточек, размещение рекламы в журналах, освещающих программу, плата за участие в мероприятиях или за пользование некоторыми привилегиями.
Наиболее полный контроль затрат можно обеспечить, ограничив количество участников программы лояльности до определенного предела.
Вообще, расходы на создание программ лояльности следует рассматривать не как «издержки», а скорее, как инвестиции в маркетинговые инструменты, что в условиях сегодняшней конкуренции представляет стратегическую необходимость.
Результаты этапа:
1. Первоначальный вариант программы формирования лояльности.
2.Бизнес-план внедрения программы лояльности (включающий расчеты необходимых расходов и планируемых доходов от внедрения программы).
3. Предложения по формированию клиентской базы данных (в соответствии с требованиями к CRM-системам).
Этап 3. Доработка программы формирования лояльности
На данном этапе идет активное обсуждение предложенной стратегии формирования лояльности. В программу вносятся необходимые корректировки и дополнения. Разрабатываются принципы управления программы лояльности, интеграция программы в структуру компании, программное обеспечение или IT-модель базы данных, дополнительный пакет документов, в том числе: инструкции по работе с базой данных, инструкции по проведению различных акций и т.п., в зависимости от содержания программы.
1) Решение организационных вопросов программы лояльности
Для того чтобы должным образом управлять программой и обеспечивать ее четкое функционирование желательно создать сервисный центр, в котором будет сосредоточена основная деятельность. Особое внимание следует уделить подбору персонала, технологий и формировании инфраструктуры сервисного центра.
2) Интеграция программы лояльности клиентов в структуру компании
Существует множество способов интеграции программы лояльности в организационную структуру компании — от создания совершенно независимой фирмы для реализации программы или возложения этих обязанностей на уже существующий отдел самой компании, до полной передачи административных полномочий независимому агентству. Ни один из них не идеален, поэтому решение должно приниматься исключительно исходя из индивидуальных особенностей компании, организовывающей программу лояльности. Но еще важнее, чтобы компания в полной мере использовала тот огромный потенциал поддержки, которую программа может оказывать. Между подразделениями компании и персоналом, реализующим программу лояльности, необходимо выстроить отношения, основывающиеся на сотрудничестве и поддержке, а руководство обязано убедиться, что обе стороны понимают, что они пытаются достичь одной цели и содействуют в этом друг другу.
3) Техническая поддержка программы лояльности. База данных для программы лояльности должна быть хорошо продумана и разработана. Необходимо заранее предусмотреть, что за информацию она должна содержать, каким образом эту информацию следует собирать, какие потребуются технические и людские ресурсы, каким образом собранные данные будут анализироваться и с какой целью они могут быть использованы.