Итак, приступим к разработке STEP-анализа, результаты которого представлена в таблице 2.15
Таблица 2.15
STEP-анализа
| № | Категории факторов | Факторы, оказывающие влияние на состояние компании ОАО “Tanga Cement Company Limited (TCCL) ” |
| 1 | Социально-демографические | Уменьшение численности населения, а так же возрастная категория приобретающих основную массу новых |
| 2 | Технико-технологические | инвестиции в развитие новых продуктов и маркетинг инноваций. |
| 3 | Экономические | замедление темпов роста экономики Танзании, уровня жизни населения;развитие розничной торговли;усиление конкуренции на рынке;мировой финансовый кризис, нарастание негативных тенденций в экономике.неблагоприятное развитие курсов валют.замедление или прекращение роста уровня жизни и снижение покупательской способности в связи с замедлением темпов роста экономики;изменение структуры потребления;рост себестоимости продукции в связи с ростом цен на материалы;проблемы с ликвидностью торговых сетей. |
| 4 | Экологические | увеличение экологической чистоты продукта за счет использования экологических материалов |
| 5 | Правовые | законодательство государство на ввоз импорта и новые технологиизаконодательства государство на рекламную деятельность |
| 6 | Природные | перейти на более экологическое производство и использовать экологически чистые материалы |
| 7 | Политические | После выборов нового президента, который объявил, что будет продолжать курс своего предшественника, политическую ситуацию в стране можно оценивать как стабильную поэтому возможных рисков для компании не предвидеться, как в прочим и значительных положительных изменений. |
Законотворческая деятельность, как государства, так и регионов - постоянный фактор. В зависимости от ее направленности может иметь как позитивный, так и негативный эффект для отрасли.
Продолжительность и результаты воздействия иных факторов достаточно сложно прогнозировать.
Негативным фактором является непредсказуемое принятие нормативно-правовых актов, ограничивающие развитие отрасли. В настоящее время и в будущем компания планирует осуществлять защиту своих интересов.
Для предотвращения воздействия негативных факторов предприятием осуществляется комплекс производственно-технологических, финансово-экономических, организационных и рекламно-маркетинговых мероприятий, производится поиск дополнительных источников прибыльного роста, в том числе за счет географической экспансии и развития смежных направлений.
Основным фактором, который может в наибольшей степени негативно повлиять на возможность получения в будущем таких же или более высоких результатов, по сравнению с результатами, полученными за последний отчетный период. Возможные действия компании по минимизации названных рисков: оптимизация запасов сырья и готовой продукции; оптимизация производственных затрат; оптимизация оборачиваемости продукции;
эффективные маркетинговые коммуникации; оптимизация портфеля компании; программы снижения издержек, бережливое производство.
В данном виде анализа мы выделили основные факторы макро среды, которые могут оказать или оказывают влияние на "TCCL", рассмотрели вероятность наступления тех или иных событий, оказывающих влияние на компанию. А так же была рассмотрена степень их влияния и меры, которые планирует предпринять компания по устранению влияния негативных факторов на свою деятельность. Полученные данные мы можем использовать в следующем виде анализа (табл.2.16). SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Опишем элементы среды предприятия, необходимые для проведения SWOT - анализа, и разобьем их на группы.
Таблица 2.16
Матрица SWOT-анализа.
| ВнутренниефакторысредыВнешниефакторысреды | Возможности:Увеличение доли цемента реализуемых в Танзании;Рост благосостояния население;Повышения барьеры вход на рынок. | Угрозы:Ужесточение конкуренции между существующими фирмами;Повышение требований потребителей к цементу;Нецивилизованность рынка. |
| Сильные стороны:Большой опыт работы (30 лет);высокие качества продукции;Высокая квалификация рабочих;Применение современных технологии | "Развитие"Продолжать развиваться на перспективных рынках, ни в коем случае не оставлять своих позиций, а только усиливать и укреплять их. Делать акцент на качество нашей продукции, ее доступности и активно пользоваться созданным образом, имиджем компании в глазах общественности; продолжать инвестиции, но не только в новые заводы и другую производственную базу, но вкладывать в имидж компании; выпуск новых видов продукции, активная инновационная деятельность. | "Компенсация угроз"Мероприятия по рыночному позиционированию таким образом, чтобы наилучшим образом соответствовать ожиданиям потребителей с учетом сложившегося имиджа компании; продвижения продукции в местах продаж и развитие каналов продаж;Стимулирование роста продаж за счет обновленной системы бонусирования; оптимизация инвестиционной деятельности; дальнейшее развитие систем дистрибуции; выпуск новых видов продукции, активная инновационная деятельность; Оптимизацияпроизводственных затрат; |
| Оптимизация оборачиваемости продукции на складах дистрибуторов; эффективные маркетинговые коммуникации;оптимизация портфеля компании; программы снижения издержек, бережливое производство | ||
| Слабые стороны:Негибкая ценовая политика;Низкий уровень сервисного обслуживания. | "Что изменить?"Рекламную политику, в отношении простых канал распределения и доступных цементов | "Проблемный"Внедрение комплекса мероприятий, направленных на оптимизацию производственных затрат в условиях нарастания негативных тенденций в экономике; Удовлетворение спроса со стороны потребителей; создание и продвижение маркетинговых кампаний, направленных на увеличение покупательского спроса. |
Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).
По результатам исследования было выявлено, что коэффициенты ликвидности абсолютной соответствуют нормативным ограничениям и на протяжении практически всего анализируемого периода, предприятие имело в наличие собственные оборотные средства, которые в полной объеме покрывали его запасы и затраты. Однако, рассчитанное значение коэффициента восстановления платежеспособности предприятии больше единице, то это свидетельствует о том, что у предприятии (ОАО“Tanga Cement Company Limited”) в ближайшее время (6 мес) есть реальной возможности восстановить платежеспособности. Более того, сложившаяся динамика изменения дебиторской и кредиторской задолженности показывает возможность возникновения трудностей с финансовым обеспечением текущих потребностей. Таким образом, анализируемому предприятию, на наш взгляд, следует: использовать оперативный механизм финансовой стабилизации, в основе которого лежит сбалансированность денежных активов и краткосрочных финансовых обязательств; необходимо снизить необоснованный размер товарных запасов, что позволит высвободить часть средств из оборота и получить дополнительную прибыль в результате ускорения их оборачиваемости; необходимо добиваться увеличения периода, предоставляемого поставщиками товарного кредита; добиваться сокращения размера дебиторской задолженности за счет предоставления покупателям льготных условий при досрочной оплате товаров.
Будущий объем продаж товара зависит от интенсивности и постоянства операционных маркетинговых усилий. Поддержка каждого товара в портфеле фирмы должна быть, во-первых, точно сформулирована, во вторых, отражена в финансовых терминах в плане прибылей и убытков.
Альтернативные маркетинговые программы
При разработке маркетинговой программы менеджер по товару или торговой марке должен определить объем использования каждого ключевого инструмента маркетинга-микс, т.е. цены, рекламы, визитов торговых представителей к покупателям, мероприятий по стимулированию сбыта и т.д. Поскольку эти инструменты частично взаимозаменяемы, бренд-менеджер может установить, насколько точка безубыточности зависит от различных комбинаций переменных маркетинга-микс. Чаще всего поступают следующим образом: формулируют исходную программу, а затем анализируют последствия различных сценариев. В качестве иллюстрации рассмотрим следующий гипотетический случай:
Прямые издержки на единицу нового товара (С) равны 10$; годовые амортизационные расходы вместе с долей накладных расходов (F) составляют 38 тыс. $ Руководство считает, что нижний предел цены (Р) составляет $16, верхний - 24$ и что наименьший размер бюджетов на рекламу (S) и личную продажу (V) может равняться 10 тыс. $, а наибольший - 50 тыс. $.
Таким образом, мы получаем восемь комбинаций. Точка безубыточности определяется как функция указанных элементов маркетинга-микс по формуле (3.1)