Валовой доход = оборот х величину комиссионного вознаграждения фирмы от сделки.
При среднем проценте комиссионных фирме 4%, цене квартиры 1550 тыс. руб. и 4 проведённых сделках в месяц валовой доход нашей организации составит:
1 550 000 х 4 х 4% = 248 000
Данный показатель не может дать достаточное представление об эффективности работы фирмы. Для того чтобы её оценить, необходимо сравнить полученную величину с операционными расходами фирмы (расходы, направленные на обеспечение деятельности фирмы, включая расходы, направленные на создание условий для будущей деятельности).
Агентство недвижимости имеет сложную структуру расходов, их затраты определяются следующими видами расходов:
· арендная плата;
· коммунальные платежи;
· зарплата работников;
· затраты на рекламу;
· затраты на обеспечение безопасности;
· затраты на информационное обслуживание и содержание оргтехники;
· налоговые отчисления;
· прочие расходы (договора с регистрирующими органами, оплата услуг по получению документов, оплата лицензии др.).
Разница между валовым доходом фирмы и её операционными расходами образует чистый доход (доход до налогообложения, чистый операционный доход) фирмы:
Чистый доход = валовой доход – операционные расходы.
248 000 – 67 740 = 180 260
На основе показателей чистого дохода и валового дохода фирмы можно определить уровень рентабельности её деятельности:
Рентабельность деятельности фирмы = чистый доход / валовой доход.
180 260 / 248 000 = 0,73
Существенный эффект может дать сравнение объемных показателей, характеризующих выручку фирмы с уровнем затрат. Например, в качестве такого показателя может служить отношение валового дохода в расчёте на одного сотрудника к затратам на содержание одного сотрудника:
Валовой доход на одного сотрудника / операционные расходы на одного сотрудника.
Данное соотношение должно составлять не менее единицы. Ниже этого уровня начинаются прямые убытки в деятельности фирмы.
Частные показатели при оценке деятельности фирмы:
Кроме показателей общей эффективности деятельности, рассмотренных выше, предлагаются также показатели, характеризующие отдельные стороны деятельности фирмы.
С учётом значительной доли затрат на рекламу в общем объёме затрат фирмы могут быть использованы также показатели, характеризующие эффективность этих затрат.
К числу таких показателей относится, например, такой, как стоимость одного обращения (заявки) (в том числе в зависимости от рекламного носителя):
Стоимость одного обращения = затраты на рекламу / количество обращений.
189 613,11 / 158 = 1200,1
На основе этого показателя могут быть построены и иные характеризующие эффективность работы диспетчеров, агентов:
– отношение числа личных встреч с клиентами к числу обращений;
– отношение числа заключенных договоров к числу встреч с клиентами.
Далее от показателей, характеризующих эффективность работы по заключению договоров, можно перейти к показателям, которые отражают эффективность работы агентства по удовлетворению заявок клиента.
Так, если обозначить количество поступивших от клиентов заявок на начало отчётного периода как КН, количество заявок, поступивших за период как КП, количество удовлетворительных за период как КУ, а количество заявок на конец периода как КК, то можно получить показатель, характеризующий степень удовлетворения заявок, - коэффициент удовлетворения заявок (КУЗ):
КУЗ = КУ / (КН + КП).
67 / (29 + 158) = 0,36
Коэффициент обновления заявок (КОЗ) будет равен:
КОЗ = КП / (КУ + КК).
158 / (67 + 129) = 0,81
Данные показатели характеризуют самую важную сторону деятельности риэлтерской фирмы – эффективность работы с клиентами. Проследив динамику этих показателей, можно определить, насколько эффективно обрабатываются поступившие заявки и привлекаются новые клиенты.
Общий показатель удовлетворительных заявок может быть дополнен удельным: количество удовлетворительных заявок в расчёте на одного агента.
Сочетание стоимостных показателей и натуральных показателей даёт возможность оценить эффективность отдельной сделки. Например, сравнение валового дохода и операционных расходов на одну сделку – ещё один показатель уровня безубыточности деятельности фирмы:
Валовой доход на сделку / операционные расходы на сделку.
К этим показателям можно добавить и иные, например, валовой доход на одно оборудованное рабочее место – показатель эффективности затрат фирмы по оборудованию и содержанию рабочих мест для агентов.
Регулярный анализ деятельности агентства, разработка и практическое использование развёрнутой системы показателей для принятия управленческих решений – одно из важных направлений повышения эффективности управления брокерской фирмой, позволяющий выявлять слабые места в работе фирмы, планировать её деятельность, сравнивать работу разных подразделений.
3. Разработка маркетинговой стратегии АН «Н»
3.1. Основные этапы разработки маркетинговой стратегии
При разработке маркетинговой стратегии применяется вероятностный подход. Используя экономико-математическое моделирование, определяют наиболее перспективный вариант маркетинговой стратегии. Однако этот способ сложный и в современных условиях практически не применяется.
Значительно проще при разработке маркетинговой стратегии применять сценарный подход. Сущность его заключается в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти варианты накладываются перспективные возможности компании, возможные действия конкурентов, а также другие факторы, которые могут повлиять на развитие рынка. Их рассмотрение позволяет сформулировать основной и резервные варианты маркетинговой стратегии фирмы. Варианты маркетинговой деятельности выбираются на основе принципа обеспечения наиболее полного удовлетворения платежеспособных потребностей потребителей товаров и услуг фирмы и максимальной эффективности на единицу капиталовложений.
Непременным требованием к разрабатываемой стратегии является возможность их приспособления к ранее непредвиденным изменениям внешней среды. Причин данных изменений может быть множество: от насыщения рынка, создания новых технологий и возникновения многочисленных конкурентов до кардинального изменения законодательства и т.д.
В таких ситуациях традиционные правила работы организации не позволяют вовремя использовать возникающие возможности и защищаться от опасностей. В компании, где нет единой согласованной стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, служба маркетинга стремится к увеличению объёмов продажи товаров, которые не могут обеспечить производственники; последние активно модернизируют оборудование, а служба НИОКР разработала новую технологию производства, в результате внедрения которой оборудование будет полностью заменено. Все это приводит к внутренним конфликтам в компании.
Особенно важна разработка стратегии по мере значительного возрастания масштабов бизнеса.
Таким образом, комплекс работ по разработке стратегии развития компании включает три основных этапа:
На первом этапе:
- анализ внешней среды компании и оценка возможных угроз с ее стороны;
- осуществление прогноза развития рынка;
- выявление сильных и слабых сторон компании.
На втором этапе:
- формулирование миссии компании;
- определение стратегических целей и задач;
- разработка путей практической реализации корпоративной стратегии развития.
На третьем этапе: (комплекс функциональных и бизнес - стратегий)
- маркетинговая стратегия;
- финансовая и инвестиционная стратегия;
- стратегии в области НИОКР;
- организационная стратегия;
- стратегия технического и технологического развития;
- кадровая стратегия.
Разработка и внедрение стратегии - это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, связанная с возможными рисками, основными из которых могут явиться:
- недостаточный уровень квалификации персонала, занятого разработкой и внедрением стратегии;
- неготовность руководства компании к нововведениям;
- ограниченность информационного обеспечения;
- сопротивление персонала изменениям;
- несоответствие имеющихся ресурсов потребностям в них для проведения стратегических преобразований.
Также, цели маркетинга определяются на основании анализа спроса, ставящего перед субъектами рынка (производителями и продавцами) задачи по изменению сложившейся рыночной ситуации в нужном направлении для фирмы. Впервые, классификацию маркетинговой стратегии в зависимости от состояния спроса предложил американский профессор Ф.Котлер, выделивший восемь состояний спроса, которым соответствует определенный вид маркетинговой стратегии.
Стратегия маркетинга может быть как долгосрочной, так и краткосрочной. Одним из главных правил формирования применительно к деятельности предприятия - сочетание качественных и количественных параметров выпускаемой продукции. Качественные признаки целевых установок маркетинга - это увеличение, снижение или стабилизация спроса с помощью широкого маневрирования товарным предложением, ценами, проведения рекламных мероприятий, улучшение условий поставки и сбыта и т.д. Из количественных показателей следует назвать объемы продажи, прибыли, расходы на рекламу, долю продукции предприятия на рынке, общие затраты на маркетинг и т.д.
Формирование стратегических планов на предприятии: стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть.