На основе миссии формулируются ключевые цели организации.
Таблица 9
Ключевые цели по функциональным подсистемам.
| Функциональная подсистема | Ключевая цель |
| Маркетинг | Выйти в лидеры по оказанию услуг в риэлтерской деятельности города Ярославля (России). |
| Производство | Увеличить количество сделок до объёмов, удовлетворяющих спрос. |
| Инновации (НИР) | Максимально приблизиться к лидерам или стать лидером по введению новых технологий в сфере риэлтерской деятельности и совершенствовании оказании услуг, максимальная эффективность выполняемых работ. |
| Финансы | Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов. |
| Персонал | Обеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работе. |
| Менеджмент | Определить проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатов. |
Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации.
Стратегия выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.
В настоящее время можно говорить об использовании на АН «Новоселье» нескольких стратегий, т.е. на предприятии проводится комбинированная стратегия.
1) Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта предоставляемых услуг, не изменяя при этом основные виды услуг, которые предлагаются потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своих услуг (региональный уровень).
2) Стратеги развития предоставляемых услуг. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении оказываемых услуг и с новыми услугами выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается предоставление услуг в других городах Ярославской области (филиалы агентства). В будущем планируется открытие новых офисов в других краевых городах таких, как Иваново и Кострома.
3.4. Выбор стратегии на основе SWOT-анализа
Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.
Эталонные стратегии развития бизнеса:
1. Стратегии концентрированного роста (услуга и (или) рынок изменяется: направление, положение внутри рынка и процесс не изменяются):
- стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным видом услуг на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;
- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для предоставляемых услуг,
- стратегия развития продукта: предоставление новых услуг, которые будут реализовываться на уже освоенном рынке,
2. Стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет добавления новых структур:
- стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над партнёрами (компаньонами), а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;
- стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.
3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным видом услуг:
- стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для оказания новых услуг, заключенных в существующем бизнесе:
- стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новых услуг, требующих новой технологии (новая услуга должена быть сопутствующей уже предоставляемым услугам);
- стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет предоставления новых видов услуг, технологически не связанных с существующими, которые реализуются на новых рынках.
4. Стратегии целенаправленного сокращения реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:
- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;
- стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
- стратегия сокращения: фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
- стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.
Любое положение на рынке, конечно, при условии наличии у фирмы потенциала и профессионализма, может быть проанализировано и с точки зрения потенциальных возможностей. Агентство недвижимости в настоящих условиях рынка – наиболее уязвимый бизнес, полностью зависимый от экономической конъюнктуры. Воспользовавшись терминологией известного SWOT-анализа, попробуем исследовать агентство недвижимости с точки зрения его сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей со стороны окружающей среды.
Самое интересное в данном анализе заключается в том, что фактор, являющийся на первый взгляд угрозой, при более детальном рассмотрении представляет собой либо возможность, которую агентство вряд ли заметит в обычных рыночных условиях, либо направление деятельности, которое не сочтет необходимым развивать, не изыщет для этого ресурсов и т.п. Поэтому некоторые факторы рассматриваются с двух сторон.
Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо указать угрозы и возможности. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.
Возможности, предопределяемые внешними факторами, следующие:
1. Возможность развития новых сегментов услуг. Даже если эта возможность вынужденная, то же можно сказать про более активное использование участниками рынка.
2. Оптимизация затрат, «очищение» бизнеса от изжитых технологий.
3. Оптимизация кадров и профессиональных компетенций, хотя и является неблагоприятным социальным процессом, но оставит лучших, наиболее эффективных, определит благоприятную перспективу.
4. Возможность бросить освободившиеся силы и время на решение проблем, которые долго откладывались. Например, обучение, тренинги, аттестация, оптимизация организационной структуры.
5. Поскольку агентство недвижимости, прежде всего, зарабатывает вознаграждение от сделки, общая выручка зависит от их количества. Более доступные цены сделают это количество больше в тот момент, когда всем потенциальным покупателям жилья надоест ждать, цены снизятся, и сделки на рынке будут происходить более активно.
6. Жёсткие требования внешней среды являются фактором естественного отбора на рынке не только среди агентств недвижимости, значительное количество которых уже закрылось, но и среди других операторов. В итоге остаются самые сильные и профессиональны. Устраняются способы недобросовестной и даже «чёрной» конкуренции. В определенной степени с такими партнерами и контрагентами становится легче работать. Партнеры в общих интересах бизнеса идут на уступки, заинтересованы в сотрудничестве и т.д.
7. Многие не понимают положительной стороны ужесточения банками процесса выдачи кредитов. Многие заемщики, желая приобрести долгожданную квартиру, не до конца понимают бремя десятилетнего кредита, ежегодных платежей за страховки и т.п. Банк подстраховывает теперь не только себя, но и заёмщика.
Каковы плюсы, минусы, возможности конкретного бизнеса – решать собственнику или менеджменту. Как любая оценка, основанная лишь на обобщенной методике, это вопрос субъективный, зависящий не только от менталитета руководителя, но и от внутренних факторов фирмы.
Основной вывод, который в первую очередь необходимо учесть: необходимость видеть перспективы в сложных ситуациях, мыслить шире, прогрессивнее и перспективнее.
По результатам выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:
- возможность выхода на новые рынки,
- широкая известность в регионе,
- ускорение темпов роста рынка недвижимости.
Рассмотрим угозы:
Угрозы рынка и внешних факторов:
1. Сложность прогнозирования рынка в настоящей ситуации. Несмотря на пережитые ранее кризисы локального и российского рынка недвижимости, впервые переживая мировой экономический кризис, который настолько затронул все аспекты нашей деятельности. Особенно велико его воздействие будет, помимо финансовой, на социальную сферу, а операции на рынке недвижимости – это процесс не только финансовый, но и социальный.
2. Развитие некоторых сегментов рынка, например, строящегося жилья, столкнулось с большими и никак не зависящими от наших потуг трудностями. Соответственно, некоторые направления деятельности приходится частично сокращать, оптимизировать кадровый состав, менять технологию работы.
3. Под угрозой оказываются некоторые категории клиентов. Их риски возрастают, и это неминуемо сказывается на работе агентства. Например, это риски купивших строящееся жилье, риски ипотечных заемщиков по повышению ставок.
4. Бизнес становится зависим от многих внешних факторов гораздо сильнее, что сказывается на финансовых результатах. К числу таких факторов относится доступность ипотеки и кредитных ресурсов.
Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:
- усиление давления со стороны конкурентов,
- высокая концентрация производства и уровень конкуренции,