- влияние партнёров и потребителей (клиентов).
Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:
- тенденция к физическому и моральному старению основных средств,
- низкий платёжеспособный спрос.
Далее для завершения SWOT-анализа отметим SWOT для АН «Н». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро- и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.
Сильные стороны АН «»:
1. Многолетний опыт работы на рынке, несколько «пережитых» кризисов и стагнаций рынка недвижимости и кризис «90-х» позволяют нам прогнозировать развитие ситуации.
2. Корпоративная система взаимодействия, обмена опытом и методических разработок. Даже самые молодые агентства нашей сети имеют возможность использовать этот опыт.
3. Отработанные единые технологии, и быстрое управление изменениями и их внедрение. Здесь имеется в виду, что новые требования рынка заставляют разрабатывать и внедрять новые технологии работы с клиентом, менять общефирменные процессы, формы мотивации сотрудников.
4. Единые корпоративные ресурсы дают возможность оптимизации и минимизации затрат.
5. Развиты все направления услуг и сегменты рынка. Поскольку у них у всех различные закономерности, цикличность, сезонность, то такая «диверсификация портфеля» позволят удержаться «на плаву».
Слабые стороны:
1. Любое агентство недвижимости на настоящем рынке, по большому счету, не властно над ситуацией. Иными словами, никакими своими действиями нельзя в кризисных условиях стимулировать клиентов покупать недвижимость. Какими-то своими действиями и качеством услуг можно только перераспределить клиентов в свою пользу. Это слабая сторона не конкретного агентства, а бизнеса в целом, как вида.
2. Любые попытки разъяснительной работы, направленной на снижение панических настроений покупателей, неоправданных ожиданий малоэффективны. Нельзя сказать, что они совсем не приносят пользы, это нужно делать тем больше, чем сложнее рынок. Но попытки самых объективных прогнозов воспринимаются часто субъективно и с недоверием. Это тоже недостаток вида бизнеса.
3. К агентствам недвижимости и вообще, профессии риэлтора в нашем обществе сложилось предвзятое отношение. Самые искренние попытки убедить клиентов в обратном и продемонстрировать обратное, не всегда приносят желаемый эффект на 100%. И хотя это, скорее, слабая сторона самого российского рынка недвижимости, чем агентства, с ней нужно считаться.
4. Обострена текучесть кадров, которая высока даже в условиях стабильности.
Таким образом, на основании данных SWOT-анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.
Для АН «Н» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация объектов недвижимости и уровень конкуренции, влияние партнёров и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка недвижимости) сделаем выбор.
Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация предоставляемых в данной области и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над партнёрами. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её усапешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.
3.5. Совершенствование маркетинговой стратегии
Маркетинговая стратегия - это постановка долгосрочных целей и задач для предприятия (в данном случае), которые способствуют решению каких-либо проблем, связанных с их деятельностью. В данном случае организация (АН «») планирует решить ряд проблем, сложившихся в ходе своей деятельности. В условиях сильной конкуренции на российском рынке среди предприятий, занимающихся предоставлением риэлтерских услуг, можно выделить эти проблемы для АН «»:
1) Увеличение конкурентоспособности предоставляемых услуг (т.е. сделать их доступными и качественным для клиентов);
2) Расширение рынка сбыта (т.е. увеличение объёма продаж и распространение определённых видов услуг на большое число локальных рынков);
3) Улучшение производственных возможностей фирмы (замена устаревшей оргтехники и средств связи, его автоматизация в дальнейшем приведет к снижению издержек и улучшению качества предоставляемых услуг);
4) Увеличение числа клиентов (за 13 лет своей деятельности АН «Н» зарекомендовало себя хорошо среди потребителей данных услуг, но появление множества конкурентов способствовало отвлечению части клиентов от их услуг, поэтому задача состоит в том, чтобы вернуть долю реальных покупателей, возможно и их увеличение, но это достаточно сложно в условиях существующей конкуренции и мирового финансового кризиса);
На данный момент вышеперечисленные пункты - это примерный стратегический план предприятия, который необходимо реализовать в ближайшие 3 года, иначе деятельность будет приносить убытки.
На мой взгляд, реализация этих планов заметно улучшит положение АН «Н» на рынке недвижимости и сделать это необходимо с помощью проведения следующих мероприятий:
- проведение крупной рекламной компании (услуги должны стать максимально-узнаваемыми и позиционироваться как качественный и доступный);
- улучшение предоставляемых (за счет введения новых технологий);
- замена устаревшего оборудования (хотя бы частично);
- найма высококвалифицированных специалистов или повышение квалификации уже работающих;
- производство нового вида услуг, который заинтересует свой круг потребителей (для этого необходимо провести маркетинговые исследования в области предпочтений и сегментировать рынок для выявления потенциальных покупателей нового вида услуг).
Таким образом, я выявила основные задачи и способы их воплощения, на которые необходимо направлять денежные средства предприятию АН «Н», чтобы возродить свои позиции на рынке недвижимости.
В долгосрочной маркетинговой стратегии хотелось бы выделить как цель - строительство филиала АН «Н» в другом регионе России, что увеличит объём предоставляемых услуг, территорию сбыта объектов недвижимости и число потенциальных клиентов.
Но главная проблема, по моему мнению, состоит в системе управления маркетинговой деятельности АН «Н» непосредственно руководством фирмы, чтобы провести полноценное стратегическое планирование агентства недвижимости необходимо усовершенствовать систему управления для нормализации деятельности данной организации.
Под совершенствованием управления маркетинговой деятельностью понимают определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приёмов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными.
Практическое воплощение, методики развития совершенствования маркетинговой деятельности предприятия можно найти в статьях и работах специалистов консалтинговых фирм.
Любой процесс совершенствования начинается с адекватного анализа положения дел на момент исследования. Совершенствование системы нуждается в точном ориентире, первоначальных данных, позволяющих точно определить общее движение системы.
В управлении маркетинговой деятельностью АН «Н» присутствуют значительные расхождения от традиционно описанных форм администрирования, в частности на предприятии нет специалистов - маркетологов, как и нет отдельной службы (отдела маркетинга). Руководство мотивирует отсутствие таковых несколькими причинами:
1. Не все агентства недвижимости имеют структуры управления маркетингом. Отдела маркетинга не имеют многие фирмы. А такие организации, как «М», «К» имеют в штате одного специалиста - маркетолога.
2. Маркетинг - это цена и усилия по сбыту. Поэтому большая часть средств расходуется на поддержание работоспособности офиса со штатом риэлторов.
3. Введение «непонятного» отдела маркетинга только на основе распоряжений, инструкций, положений, аттестаций - сделает процесс управления бюрократическим, создаст дополнительные временные и денежные затраты, которые в итоге, не приведут к реальному улучшению деятельности и росту объемов сбыта.
Маркетинговая деятельность АН «», которая сейчас осуществляется предприятием, является адекватной для рыночной ситуации и создает необходимые (или ожидаемые) объёмы спроса на услуги, предоставляемые предприятием. Поэтому нет смысла вкладывать ресурсы (деньги, время) в то, что и так удовлетворяет. Таким образом, и в области стратегического маркетинга в АН «» есть дефициты.
Заключительный этап планирования связан с разработкой программ по реализации стратегии. Наряду с финансовой и прочими программами к ним относятся маркетинговый план с ключевым пунктом - бюджетом продаж. Таким образом, начинается маркетинг продаж, трейд-маркетинг или он же «тактический маркетинг». Маркетинг продаж - это отдел продаж, и тон в нём задают не аналитики, а риэлторы.
В идеале нужно иметь отдел маркетинга или хотя бы маркетолога в фирме. Но на практике большинства российских предприятий не последнее место занимает экономическая причина: маркетинг, как и любая управленческая функция, стоит денег.
Маркетинговые функции приходиться выполнять риэлторам, на которых, помимо основных функций ложатся вопросы ценообразования, прогнозирования продаж, сегментирования и позиционирования, постановка и разработка целей для рекламных мероприятий.