Розробка логістичної стратегії підприємства по дистрибуції товарів (стр. 11 из 17)

• часом виконання замовлення;

• дотриманням термінів виконання замовлення;

• надійністю як правдоподібністю виконання замовлення (гарантійні зобов'язання);

• еластичністю виконання замовлення;

• якістю поставки товарів щодо кількості, структури, стану замовлених товарів.

З точки зору системи дистрибуції товарів як суб'єкта дистрибуції товарів ефективність дистрибуції визначається співвідношенням результату (ефекту) і витрат дистрибуції товарів, зокрема рентабельністю дистрибуції. Згідно з виконуваними логістичними функціями учасники каналу дистрибуції мають такі види витрат:

• обслуговування замовлення;

• транспортування;

• складування;

• пакування;

• утримання запасів;

• вичерпання запасів;

• виконання інших логістичних функцій.

Рис. 2.5. Співзалежність у формуванні повних логістичних витрат

Однак для оцінки ефективності дистрибуції товарів важливо оперувати повними логістичними витратами як сумою всіх названих видів витрат. Оскільки величини окремих видів логістичних витрат є співзалежні за типом «trade-off», як це схематично подано на рис. 2.5, то мислення категорією повних витрат насамперед є інструментом оптимізації системи дистрибуції товарів за витратами.

Вагомим напрямом оптимізації систем дистрибуції товарів як з точки зору підвищення рівня обслуговування споживача, так і в розумінні редукції рівня загальних витрат при забезпеченні акцептованого рівня обслуговування споживача є логістичний oustsourcing, тобто делегування окремих логістичних функцій (або всіх) дистрибуції товарів спеціалізованим логістичним організаціям, якщо вони є в наявності і доступні до використання.

Розвиток систем дистрибуції товарів «породив» такий специфічний елемент, як «логістичні центри дистрибуції». подано таку концепцію логістичного центру (рис. 2.6.).

ВИРОБНИКИ / ПОСТАЧАЛЬНИКИ

Рис. 2.6. Концепція логістичного центру дистрибуції

Створення таких центрів вимагає концентрації зусиль та капіталу для побудови будинків та складських споруд, терміналів, площадок та під'їзних шляхів, товарної, інформаційної, гастрономічно-готельної інфраструктури тощо в місці локалізації, зручному з точки зору близькості до системи автострад, інших видів комунікацій.

Схематично подано структуру логістичного центру дистрибуції (рис. 2.7.).

З точки зору функціонального призначення наведена така класифікація логістичних центрів:

• міжнародні логістичні центри дистрибуції (площа господарювання 100–150 га, радіус дії 500–800 км);

• регіональні логістичні центри дистрибуції (площа господарювання 20–50 га, радіус дії 50–80 км);

• локальні логістичні центри дистрибуції як закінчення сучасної системі» дистрибуційної мережі;

• галузеві логістичні центри дистрибуції, сформовані для обслуговування певної галузі чи підприємців;

• центри логістичних послуг як проміжна фаза в напрямку вищого рівня логістичних центрів дистрибуції.

У викладено теоретичні засади формування та функціонування центрів логістичних послуг (ЦЛП), що за змістом відповідають логістичним центрам дистрибуції.

Основні завдання ЦЛП виникають з необхідності забезпечення стандартизації транспортних та складських систем; автоматизації завдань з переміщення логістичних продуктів; інформатизації процесів прийняття рішень та інтеграції інформаційних систем; координації дій учасників дистрибуційної мережі.

Результати діяльності ЦЛП забезпечують високу ефективність завдяки можливості швидкого реагування на зміни величини та структури попиту значному зниженню питомих логістичних витрат, в т.ч. інвестиційних витрат, що є наслідком ефекту масовості та ефекту системи (інтеграції).

Створення ЦЛП повинно відповідати просторовим (70–100 га). функціональним (концентрація об'єктів з надання всіх логістичних та супутніх послуг), технологічним (доступність транспортно-складських технологій). інформаційним (інтеграція інформаційних систем учасників мережі) вимогам.

До основних завдань ЦЛП належать:

• цілодобове, всебічне обслуговування логістичного продукту;

• надання різноманітних послуг у сфері складування, в т.ч. процедур комплектації та декомплектації вантажів, упакування, позначення, фітосанітарного контролю, а також забезпечення принципу «першим прийшло, першим вийшло»;

• забезпечення можливості перевантаження товарів з одного засобу транспорту на інший; надання послуг ремонтними закладами, автозаправками, автомийками і спеціалізованими автомагазинами;

• надання фінансових та консультаційних послуг у сфері форм та методів обслуговування вантажу, юридичного та митного обслуговування.

З центрів логістичних послуг, які виникли в останні роки, на увагу заслуговують два. Перший з них – це ЦЛП в Рейні (ФРН). Центр логістичних послуг в Рейні з поверхнею 76 га є великим транспортно – складським комплексом, включеним до європейської мережі існуючих центрів логістичних послуг. Центр розташований:

• поблизу голландсько-німецького кордону на перехресті автострад А-30, Роттердам – Ганновер – Берлін, А-31, В-170 і поблизу автострад А1, 2, А3;

• на перехресті каналу Дортмунд – Еймс з портами, віддаленими від центру на 3 та 6 км;

• на перехресті залізничних доріг Роттердам – Берлін та Еймс – Рур;

• у 25 км від аеропорту.

Центральним пунктом цього об'єкта є центр логістичного управління, в якому завдяки інформаційним технологіям відбувається швидке обслуговування вантажу. На території центру знаходяться: контейнерний термінал (на площі 6 га) для перевантаження контейнерів, денний оборот 210 контейнерів; комплекси універсальних складів, холодильників, спеціальних складів, митні склади; ремонтні установи, ремонтні майстерні, автозаправки, готельно-гасгрономічний тил.

Другим прикладом центру логістичних послуг є побудований в Іспанії у 1993 році MataroDistributionCentre, який займає площу 41,8 га, при цьому складські будівлі мають площу 22 га. Складські будинки – це споруди високого владування 21 м – поверхня для 32000 європалет, а низького складування – для 15000 європалет. Оборот становить 200 європалет на годину у сфері прийому і 112 європалет на годину у сфері видачі. Центр Матаро діє цілодобово і управління ним здійснюється аналогічно.

У розвитку систем дистрибуції важливе місце займає так звана віртуальна

І корпорація (англ. VirtualCorporation) як «тимчасова мережа незалежних фірм, з’єднаних інформаційною технологією з метою взаємного використання досвіду, можливостей, коштів та доступу до інших ринків». Головні користі віртуальної корпорації такі:

• доступ до широкого спектра спеціалізованих засобів;

• спільний виступ перед сильними корпораціями клієнтів;

• учасники такої корпорації зберігають незалежність та здобувають важливий досвід;

• можливість швидкої реакції на зміну в проектах завдяки зміні складу учасників;

• не виникає проблем при ліквідації корпорації, як це буває в умовах традиційного об'єднання підприємств.

Основними умовами створення віртуальної корпорації є такі:

а) кожний з партнерів має істотно додавати вартість до кінцевого результату;

б) члени корпорацій повинні мати глибоку взаємну довіру і взаєморозуміння, щоб забезпечити довгострокову співпрацю;

в) корпорація повинна концентрувати свою увагу на проектах, певні завдання можуть бути реалізовані кількома членами від імені корпорації;

г) правила функціонування повинні бути ясно і зрозуміло викладені перед початком процесу створення корпорації;

д) члени корпорації повинні розпізнати потребу у виконанні функцій, які координують діяльність всього об'єднання і визначити виконавця цієї функції за відповідну винагороду;

е) корпорація має створити механізм спілкування з невіртуальними клієнтами.

Створення віртуальних корпорацій може бути ініційоване фірмами, які називаються «мережевими брокерами» (англ. NetworkBrokers), однак вони можуть виникати також в результаті природного процесу еволюції господарських зв'язків, маючи на меті отримання конкурентної переваги. З одного боку, віртуальні корпорації спроможні використовувати ринкові сили для тога щоб проектувати, виготовляти, дистрибутувати і підтримувати свої пропозиції так, як не можуть повністю інтегровані фірми. Однак з іншого боку, ці ж «плюси» можуть бути одночасно слабкими місцями таких корпорацій, оскільки зростає рівень ризику, координація між «частинами» через ринок стає все більш складною. Часом доходить до парадоксальних ситуацій, коли інновації стають джерелом конкурентної переваги для одних фірм, а для інших партнерів діють навпаки. Інакше виглядає ситуація в інтегрованих, централізованих фірмах: ці фірми володіють механізмами розв'язання конфліктів і координації дій щодо впровадження інновацій. Цей вибір між стимулами і контролем лежить в основі рішення, яке повинні прийняти менеджери з дистрибуції товарів. Схематично це подано так, як на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Рівень централізації: pro і contra

2.2 Утворення ланцюга поставок

Трансформація логістичного мислення системними категоріями від фрагментарного впровадження концепції логістики з початку 70-х років досягла рівня інтегрованого логістичного управління, що виразилося у формуванні логістичних систем виробництва товарів, логістичних систем дистрибуції товарів тощо. Водночас вплив зовнішніх чинників, таких як зародження та розвиток глобальної конкуренції, поява та пошук альтернативних джерел поставки іноземного посходження, динаміка змін в сукупному попиті в напрямку ощадності ініціював (розширення меж логістичної кооперації до логічного завершення – повноцінного допстичного ланцюга поставок, що охоплює всі ланки від джерела сировини включно до поставки готової продукції кінцевому споживачу.