Розробка логістичної стратегії підприємства по дистрибуції товарів (стр. 4 из 17)

У табл. 1.3 наведено порівняльні результати використання традиційної моделі (стратегії запасів) і моделі ЛТ (стратегії без запасів).

У високій ефективності використання стратегій «точно, своєчасно», досягнутій компанією «Тойота», можна пересвідчитися, порівнюючи час реалізації замовлення і обороту запасів в американській та японській автомобілебудівних компаніях (рис. 1.8.).

Таблиця 1.3. Стратегія запасів і стратегія ЛТ

Показник	Традиційна стратегія(запасів)		Стратегія JIT(без запасів)
Якість і витрати	З найменшими витратами при «акцептованій якості»		Постійна найвища якість, нуль дефектів
Запаси	Великі запаси; цінові знижки; зниження витрат завдяки великому обсягу виробництва; страхові запаси		Низькі запаси при надійному, «постійному» поповнені
Еластичність	Довгі періоди реалізації замовлення; обмежена еластичність		Короткий час реалізації замовлення; обслуговування клієнта пристосовано до його вимог
Транспортування	Найменші витрати обслуговування на «акцептованому» рівні		Повністю надійний рівень обслуговування
Постачальник/перевізник	Жорсткі переговори з обох сторін		Партнерство, спілки типу jointventure
Кількістьпостачальників/перевізників	Багато; уникання одного джерела – відсутність взаємної мотивації і наявність конкуренції		Небагато; тривалі відкриті зв’язки
Комунікація з постачальником/перевізником		Мінімум обміну інформації; численні таємниці; тісний контроль	Відкритість; доступ до інформації; спільне вирішення проблем; численні зв’язки
Загалом		Діяльність сконцентрована на витратах	Діяльність сконцентрована на споживачеві

Рис. 1.8. Порівняння часу реалізації замовлення і обороту запасів

Поданий приклад ілюструє як другий етап інтеграції на рівні виробничого закладу (час виробництва, час створення повної моделі), так і третій етап – етап інтеграції в ланцюгу поставок (час формування замовлення, оборотність запасів в ланцюгу поставок). Зазвичай інтеграція логістичного управління на рівні підприємства передбачає інтеграцію функцій і процесів сфер постачання, виробництва і збуту. Це означає розгляд логістики як функціональної сфери діяльності підприємства, для якої теж є характерним і необхідним формування:

• логістичних цілей підприємства;

• логістичної стратегії підприємства;

• концепції логістичних рішень;

• прийняття та організації виконання управлінських рішень з логістичного управління;

• оцінки та контролю результатів логістичної діяльності.

Популяризації та проектуванню систем логістичного управління може сприяти досвід передових фірм у сфері логістики, узагальнений в результаті проведених в Північній Америці досліджень на замовлення «CounsilofLogisticsManagement» в

Характерні риси організації логістики – це:

• верховний принцип відданості стосовно клієнтів;

• концентрація контролю, який раніше здійснювався локальними функціями;

• тісні контакти з постачальниками;

• високоформалізований логістичний процес;

• акцент на операційну еластичність;

• застосування всебічних принципів оцінки результатів;

• інвестування в інформаційні технології.

Як провідні фірми керують логістикою?

а) відносно структури організації:

• вже віддавна володіють формальною організацією логістики;

• охоче погоджуються, щоб логістикою керував менеджер вищого рівня;

• більш гнучко підходять до організації логістики і заохочують до час тих реорганізацій з метою використання нових можливостей, які появляються;

• віддають перевагу централізованому контролю;

• підлягають все більшій централізації у міру підпорядкування організаційної структури своїй місії;

• відповідають за більш «традиційний» персонал і лінійні функції;

• виходять за межі традиційних функціональних поділів і приймають обов'язки, які раніше вважались не належними до компетенції логістики.

б) відносно стратегії:

• визнають логістику процесом, який підвищує вартість;

• все більше прямують до отримання і утримання задоволення покупців;

• прикладають зусилля для досягнення еластичності, зокрема у випадку спеціальних і нетипових замовлень;

• краще орієнтуються у непередбачених ситуаціях;

• більш охоче користуються послугами субвиконавців;

• акцентують більше уваги на результатах обслуговування як всередині фірми, так і у стосунках з клієнтами;

• більш охоче сприймають зв'язки з постачальниками і споживачами як кооперацію стратегічного значення;

• передбачають, що у майбутньому будуть користуватися послугами третіх осіб ще більшою мірою, ніж сьогодні.

в) відносно поведінки менеджерів:

• присвячують більше уваги формальному плануванню логістики;

• більш охоче надають доступ до планів та норм, видаючи документи, які чітко прецизують місію фірми;

• більш охоче залучають головних спеціалістів до справ логістики для стратегічного планування установи;

• результативно реагують на непередбачувані ситуації;

• регулярно застосовують широкий діапазон критеріїв виміру результатів, який охоплює управління активами, витрати, обслуговування клієнта, продуктивність і якість;

• охоче застосовують технології перетворення даних і інформаційні системи високої якості;

• використовують комп'ютери у багатьох цілях, а також планують розбудову бази і її осучаснення;

• цікавляться і застосовують нові технології, такі як електронний обмін даними (EDI), а також штучний інтелект.

Етап інтеграції в логістичному ланцюгу поставок провідних компаній світу відбувається шляхом вертикальної інтеграції постачальників, виробників і дистриб'юторів. Маючи на меті отримання стратегічного ефекту від такого інтегрованого логістичного управління ланцюгом поставок, радикальної транс формації вимагають базові принципи управління, серед яких перехід:

• від функції до процесу;

• від прибутку до прибутковості;

• під продукту до клієнта;

• від трансакції до зв'язків;

• від запасів до інформації.

У схематично подано ланцюг пропозиції фірми Хегох, яка є характерним прикладом вертикально інтегрованого підприємства, що безпосередньо виробляє, продає та обслуговує свою продукцію (рис. 1.9.).

Орієнтуючись на такі цілі:

• задоволення споживачів;

• рентабельність активів;

• частка ринку;

• задоволення працівників,

• керівництво компанії сформувало систему пропозиції у вигляді замкнутої петлі, що дозволило їй вже в 1989 році досягнути вагомих результатів у сфері управління запасами порівняно з відомими електронними фірмами (рис. 1.10.).

З діаграми видно, що завдяки зниженню витрат утримання запасів фірма може отримати необхідний капітал для розробки нових продуктів. Тому, починаючи з 1989 року фірма Хегох активно розробляє і впроваджує інтегровані стратегії і процеси у загальному ланцюзі пропозиції шляхом управління запасами і логістикою. Орієнтиром такої діяльності є прийняті напрями у сфері рівня обслуговування, використання активів і витрат логістики, подані на рис. 1.11.

Рис. 1.9. Ланцюг пропозиції фірмиXerox

Досвід провідних компаній світу дозволяє окреслити загальні (типові) принципи та підходи до реалізації логістичного управління інтегрованим ланцюгом поставок:

1. На рівні вибору стратегії: пріоритетна мета полягає в підвищенні обслуговування споживача шляхом зростання реакційної здатності реагування на попит із одночасним охопленням всього життєвого циклу продукту від розробки до утилізації відпрацьованих частин.

2. На рівні планування: спільне інтегроване планування учасників логістичного ланцюга за принципом «одна організація», що означає інтегровані параметри циклу замовлення, рівня запасів, планової інформації тощо.

Рис. 1.10. Оцінка запасів фірми Хerox порівняно з запасами інших електронних фірм

Рис. 1.11. Інтегрований ланцюг пропозиції – перспективний напрям

3. На рівні реалізації логістичних процесів: інтегроване управління просторово-часовим переміщенням матеріальних благ, що вимагає повної інтеграції функцій і процесів в ланцюгу поставок.

Реалізація поданих принципів і підходів до поставок в подана у вигляді структурованих правил (рис. 1.12.).

Рис. 1.12. Бачення процесу управління запасами і логістикою

Підвищенню ефективності функціонування логістичних ланцюгів поставок сприяла сучасна концепція поповнення запасів – система швидкого реагування як осучаснена реалізація принципу ЛТ, в якій існує повноцінна субституція запасів інформацією. Впровадження такої стратегії стало можливим завдяки розвитку інформаційних технологій, передусім електронного об міну даними (ЕDІ), електронних пунктів продажу (ЕРОS– electronicpointofsа1е) тощо та транспортних технологій. Стає зрозуміло, що система «швидкого реагування» є класичним прикладом повноцінної заміни запасів інформацією, допустимі зони якої ілюструє рис. 1.13.