Модель 128 – використовується як домашня, підходить для 70 % інвалідів.;
Модель 178 – ричажна для прогулянок;
Модель 201 – для молоді, яка веде більш жвавий образ життя, як спортивний варіант, для тих в кого сильні руки; дана модель нова і знаходиться на стадії впровадження.
Малюнки даних моделей подано в Додатку № 5.
У цьому році планується випустити приблизно 4846 візків, які купить держава, та ще приблизно 1200 – для вільної реалізації.
Зараз Компанія займає 20% ринку засобів реабілітації.
Прогнозований ріст ринку становить 25-30 %.
Головною метою зараз є вихід на ринки країн СНД (участь у виставках що проходять по СНД, слідкування за новинками).
| №п.п | Назва моделі | Реалізація , шт. |
| 1. | КІС – 1 | 500 |
| 2. | 201 | 500 |
| 3. | 128 | 1900 |
| 4. | 178 | 1800 |
На наступний рік планується збільшити обсяги реалізації до 7000 візків.
Запоріжжя – низька якість, низькі ціни, застарілий дизайн. Виробництво приблизно 2000 – 2500 шт. на рік.
Львівське підприємство, що виробляє візки інвалідні за технологією німецької фірми Мейра. Продукція відрізняється сучасним дизайном, високими цінами, багато уваги приділяється рекламі. За рік виробляють приблизно 7500 шт., але динаміки росту виробництва не спостерігається.
Візки інвалідні виробництва ДАХК “Артем” відрізняються простотою, зручністю та надійністю, вони на 3-5 кг легше аналогів по СНД, що спрощує користування ними. Ціни на ці товари в середньому на 10-30 % дешевше зарубіжних аналогів. Розробка нових моделей проводиться власними конструкторами, застарілі моделі знімаються з виробництва, постійно йде пошук нового.
На ринку СНД – головний виробник завод у м. Саврасів, Росія. Але продукція дуже громіздка, важка, при цьому ціни приблизно на 10% вище за аналогічні. Випускається на застарілому обладнанні.
2. Рекомендації щодо розробки маркетингової стратегії для Компанії «Артем».
3.1. Фактори що впливають на розробку маркетингової стратегії в ДАХК «Артем».
В основі стратегії розвитку будь-який фірми, а тим більш такої як холдинг, мають бути закладені науково обґрунтовані підходи, що базуються на комплексному економічному аналізі і прогнозуванні. Необхідно проведення в кожному окремому випадку спеціального дослідження, про чому акцент має бути зроблений саме на аналізі маркетингових аспектів діяльності.
При розробці стратегії маркетингу для компанії “Артем” необхідно враховувати такі фактори:
- сегментація ринків, на яких працює фірма, має бути проведена таким чином, щоб сегменти на різних ринках характеризувалися в цілому однаковою реакцією на рекламу, просування товару та інші маркетингові дії;
- оптимальний сегмент має вибиратися, виходячи з забезпечення найбільш повного лідерства (достатня ємність, сприятливі перспективи, мінімальна або нульова конкуренція);
- спосіб виходу на ринок з новим товаром повинен в найбільш повній мірі відповідати споживчим властивостям і ємності ринку, адекватно відображати відомість фірми та її репутацію, а також масштаб потреби у товарі;
- вибираючи маркетингові заходи впливу на потенційного покупця слід пам"ятати, що ціна як фактор підвищення конкурентоспроможності товару займає 3-4-те місце за значимістю інших факторів;
- необхідно уважно вибирати час виходу на ринок з новим товаром: немає сенсу робити це під час несприятливої кон’юнктури, якщо фірма не переслідує далекосяжних цілей і не готує для себе покупців, передбачаючи період пожвавлення попиту.
Необхідно виявляти перспективи тих функцій компанії, які пов’язані з забезпеченням ринків товарами і послугами, збільшенням контрольованої частки ринків, проникненням на нові ринки, утриманням і розвитком конкурентних переваг.
Для компанії можна було б застосувати стратегію диверсифікації.
Диверсифікація, як стратегічна ціль, має для холдингової компанії наступні переваги:
- уход від монопольної діяльності;
- використання можливостей росту шляхом експансії на перспективні продуктові ринки;
- забезпечення стійкості компанії за рахунок зниження залежності її успіху від коливань на окремих ринках (що виконується при умовах від’ємних кореляційних залежностей між ефективністю кожного продукту);
- використання можливостей великомасштабного виробництва, синергічного ефекту, за рахунок виробничої кооперації всередині холдингу, спирання на одні й ті самі дослідницькі можливості, інфраструктуру, канали збуту;
- створення об’єктивних умов для системи взаємоучасті, тобто зацікавленості у взаємній дольовій участі підприємств різних галузей (що також сприяє підвищенню стійкості системи холдингу в цілому).
- Реалізація екологічно безпечного, практично безвідходного виробництва (за рахунок використання відходів виробництва одного продукту у виробництві іншого ).
Компанія повинна виявити для себе напрямки, де знайде застосування накопичений нею досвід, чи напрями, які будуть сприяти усуненню недоліків.
Одним з головних недоліків, є те, що іноді стратегія приймається керівництвом “всліпу ” без докладного аналізу тенденцій розвитку ринку. Як результат приймаються рішення, які ґрунтуються на оптимістичному сценарії розвитку подій. Проте не слід забувати, що завжди в реальних умовах існує безліч неконтрольованих фірмою факторів зовнішнього середовища. Якщо обминути їх увагою, то годі й сподіватися на позитивний результат.
3.2. Розробка стратегічної маркетингової програми для Компанії «Артем».
Результатом маркетингового планування взагалі та маркетингового стратегічного планування зокрема є план маркетингу.
План маркетингу включає такі складові: ситуаційний аналіз, визначення цільових ринків фірми, маркетингові цілі, маркетингову стратегію, організацію маркетингу, визначення взаємодії між підрозділами фірми щодо виконання плану маркетингу, бюджету маркетингу, реалізацію, оцінку і контроль маркетингу.
План маркетингу зазвичай складається з таких розділів:
опис цілей фірми, короткострокових і довгострокових;
дані про результати прогнозування ринку;
опис маркетингових стратегій діяльності фірми на кожному ринку;
опис інструментів реалізації маркетингових заходів;
опис процедур контролю за виконанням плану маркетингу.
Стратегічний план задає напрямок для діяльності організації і дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування і збуту, а також планування цін.
Стратегічний план забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які пов’язуються з загальними завданнями компанії, змушує організацію оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості і загрози в навколишньому середовищі.
Цей план визначає альтернативні дії чи комбінації дій , які може застосовувати організація. Він створює основу для розподілу ресурсів, демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.
План має забезпечити роботу фірми в сучасному світі - динамічному, який неперервні змінюється і схильний до нововведень.
Оскільки багато вихідних даних мають вірогідний характер, то план маркетингу є не "законом", а гнучкою програмою дій, для чого вона має не один "жорсткий" варіант, а як мінімум три: мінімальний, оптимальний, максимальний. Мінімальний визначає діяльність при самому несприятливому розвитку подій, оптимальний - при нормальному, максимальний при найсприятливішому. На етапі попередньої підготовки кількість планів може бути більше, важливо обрати з них ці три. Багатоваріантний план дає можливість гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища, яке піддається і не піддається нашому контролю, привчає персонал да найважливішої думки: не слід йти прямо там, де потрібно і можна зробити певний маневр. Саме багатоваріантний план зводить до мінімуму невірні дії персоналу при різкому погіршенні чи покращенні обставин, а особливо при виникненні надзвичайної ситуації.
Процес стратегічного менеджменту холдингу охоплює три основні фази – аналізу і прогнозування, планування, управління – і ставить своєю метою розробку і реалізацію стратегій в області маркетингу, розподіл ресурсів та інвестицій, розвиток технологічної політики, організаційної структури, системи управління і кадрової політики. Стратегії, що розроблюються холдинговою компанією придбають завершену форму у вигляді загальної ділової політики компанії і конкретних стратегічних програм.
Ієрархічним рівням холдингової структури притаманні розподіл функцій по мірі просування від стадії аналізу до стадії управління, безпосередньої реалізації розроблених стратегій. Фаза безпосереднього управління і контролю за процесом втілення в життя прийнятих стратегій і частково фаза стратегічного планування відповідають рівню стратегічних програм і реалізуються в основному на середньому і нижньому рівнях організації. А стадії дослідження перспектив розвитку холдингової компанії і її ринкового оточення, аналізу і прогнозування можливих стратегій при різних значеннях ендогенних та екзогенних факторів, а також виробітку генеральних та часткових стратегічних цілей і принципів відносяться до рівня загальній ділової політики і реалізуються на вищих ступенях організаційної структури корпорації – на рівні головної холдинг - компанії.
Реалізація етапів маркетингового стратегічного аналізу потребує використання спеціальних методів. Специфічним для холдингових структур є портфельний аналіз. Холдингова компанія як суб’єкт ринку являє собою “портфель ”, тобто сукупність компаній, підприємств, причому портфель в цілому пов’язаний з різними галузями виробництва. Тому одним з важливих інструментів стратегічного аналізу холдингової компанії є стратегічний маркетинговий аналіз її портфеля. Завдання портфельного аналізу холдингу полягає в пошуку і визначенні таких стратегій управління портфелем, в результаті яких відбувається поєднання і синхронізація окремих видів його діяльності, в довгостроковій перспективі забезпечуються виживаємість, стабільність холдингу, зберігаються і нарощуються його конкурентні переваги.