Ситуаційний аналіз з маркетингу (стр. 3 из 3)

Другий етап дає можливість зясувати, як часто проводити аналіз діяльності фірми – після завершення звітного періоду, щорічно у визначений період, наприкінці календарого року, кілька разів на рік чи раптово. Можливе поєднання ревізій планових і раптових.

Третій етаппередбачає визначення ділянки ревізії – горизонтальна чи вертикальна. Горизонтальна ревізія – це перевірка стану маркетиногової системи. Вертикальна - ревізія з орієнтацією на аналіз однієї з функцій маркетингу (наприклад, планування або просування товару).

Четвертий етап процесу маркетингової ревізії пов`язаний з розробкою пиблизного переліку питань, порушених ревізором. Питання можуть бути загоьовлені заздалегіть у вигляді таблиць, графіків тощо.

На п`ятому етапі здійснюється сам процес ревізії. Завчасно уточнюється його обсяг, тривалість, період часу (перша половина дня), ступінь конфіденційності, форма підсумкового документа.

На шостому етапі керівництву фірми подаються результати перевірки з вироблеям рекомендацій щодо зміни ситуації, яка склалася.

Рішення про прийняття потрібних заходів затверджується радою директорів.

Що таке - план ревізії маркетингу? По – перше, ревізії піддається маркетингове середовище.

Серед факторів, якими цікавляться ревізори, аналізуючи макросередовище – демографічні, економічні, природні, науково – технічні, політичні та фактори культурного порядку.

Ревізія мікросередовища дає змогу з`ясувати ситуацію за такими чинниками : ринки, клієнтура, конкуренти, система розподілу і ділери, постачальники, допоміжні і маркетиногові організації, контактні аудиторії.

Так, при аналізі роботи з постачальниками з`ясовуються перспективи безперебійного постачання основними ресурсами потреб виробництва, зрозумілими стають тенденції середовища постачальників стосовно схеми організації продажу, визначається також поведінка замовників щодо фірми, її конкурентів, якості товарів, торговельного апарату, ціни.

6. Практичне завдання.

Розрахунок відношення ринкової частки фірми.

1) Розрахуйте повну ємність ринку за формулою:

V = Q + Z + I + E;

де – Q– виробництво товарів; Z- залишок товарних запасів;

I – імпорт товару; E – експорт товару.

2) Розрахуйте ринкову частку фірми (%):

ДФ = V_ф/ V*100% ;

3)Розрахуйте відносну ринкову частку:

ВД_ф =Д_ф/V*100% ;

4) Визначити ринкову позицію фірми, враховуючи наступні варіанти:

ВД_ф> 1 фірма є ринковим лідером і має найсильніші ринкові позиції;

ВД_ф = 1 ринкове становище фірми таке як і у її конкурентів;

ВД_ф< 1 фірма має слабкі ринкові позиції.

*№з/п*	*Назва товару*	*Обсяг виробництва*	*Залишки товарних запасів (грн)*	*Імпорт товарів (грн)*	*Експорт товарів (грн)*	*Продукція на ринку*
1.	Холодильник	2 240 000	25 500	16 500	10 500	1 115 000

Рішення.

1)V = 2 240 000 (Q) + 25 500 (Z) + 16 500 (I) + 10 500 (E) = 2 292 500 (грн.) – повна ємність ринку;

2) ДФ = 1 115 000 / 2 292 500 * 100% = 48,64 (%) - ринкова частка фірми;

3) ВД_ф= 48,64 / 2 292 500 * 100% = 0,0021 - відносна ринкова частка;

4) ВД_ф 0,0021 < 1 фірма має слабкі ринкові позиції.

1. Ситуаційний аналіз з маркетингу.

Схема циклічного (кільцевого) управління фірмою на засадах маркетингу:

Разом з проблемами маркетингу фірмі необхідно вирішувати комплекс завдань у галузі виробництва, фінансів, обліку, постачання, юриспруденції, техніки і технології, роботи з персоналом, машинною розробкою інформації. Лише у цій сукупності видів діяльності можна розглядати поєднану різноваріантність розвитку фірми, її інтенсивне, інтеграційне диверсифікацій не зростання.

Досягнення бажаних результатів визначається переважно довгостроковою політикою фірми.

Довгострокова політика фірми є стратегією, розробленою для досягнення перспективних цілей. Процес вироблення стратегії включає аналіз та оцінку факторів зовнішньої та проміжних систем, «погляд навколо», а також оцінку внутрішніх можливостей фірми – «погляд усередину».

Аналіз зовнішньої та проміжної систем.

На цьому етапі вивчаються стрижневі фактори зовнішнього середовища, включаючи дії конкурентів, зміни їхньої продуктивної, ринкової і технологічної політики, а також дії покупців, держави, постачальників, банків. Аналіз їхніх взаємозв’язків, напрямків розвитку дає можливість фірмі виявити загальноекономічні тенденції, які в майбутньому впливатимуть на виконання плану.

Аналіз внутрішніх можливостей фірми.

Дається оцінка сильних сторін фірми (стійкі позиції на ринку в найближчі 2-5 років; високий науково – технічний потенціал; високий рівень підготовки працівників; порівняно низька вартість устаткування з надмірною потужністю; настанова на підвищення результативності; поступки профспілці), а також слабких (апатія працівників; недостатньо різноманітний асортимент; устаткування в деяких сферах вимагає модернізації; пасивна участь працівників в управлінні). Виникають нові проблеми – якість устаткування, звільнення, права працівників, соціальна відповідальність. Аналіз спрямовується на визначення можливостей і обмежень, які впливатимуть на досягнення цілей.

Розробка альтернативних стратегій здійснюється на основі зіставлення прогнозів зовнішньої та проміжної обстановки з результатами аналізу внутрішніх можливостей. Цілі фірми не можна сформулювати до розгляду можливих стратегій, прогнозів, оцінки внутрішнього потенціалу і навпаки. Крім того, вибір оптимальної стратегії залежить від політики розвитку фірми (сукупність положень, основ, принципів і критеріїв, що ними фірма керується).

Розрізняють два види політики – активну і пасивну.

Активна: диверсифікація (постійне розширення сфери діяльності фірми),технологічна орієнтація фірми (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку) і наступальність (прагнення до випередження конкурентів у виробленні і продажу нової продукції).

Пасивна: концентрація діяльності фірми на визначеній сфері, ринкова орієнтація (фірма спочатку вивчає потреби споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, здатного задовольняти цю потребу) і оборонна (у відповідь на дії конкурентів фірма прагне захистити свій ринок шляхом освоєння нової продукції).

Активну політику ведуть фірми, які здійснюють освоєння нових ринків з товарами. Вони здатні захистити своє положення на ринку за допомогою патентів, фінансовою спроможністю, кадрами, суттєво випереджаючи в усьому цьому конкурентів. Фірми, які не спроможні на це, ведуть пасивну політику.

Існує три основні різновиди можливостей інтенсивного зростання:

4. Глибоке проникнення на ринок, пов’язане з постійним шуканням шляхів збільшенням збуту існуючих товарів на існуючих ринках з використанням більш агресивних маркетингових зусиль;

5. Розширення меж ринку, яке передбачає збільшення збуту шляхом проникнення існуючих товарів на інші ринки;

6. Збільшення збуту за рахунок вдосконалення вже існуючих, а також утворення нових товарів на вже завойованих ринках.

Інтеграційне зростання:

· Здійснення регресивної інтеграції, коли фірма прагне або підпорядкувати собі, або поставити під більш жорсткий контроль своїх постачальників;

· Прогресивна інтеграція, коли ставиться завдання посилити контроль за системою розподілу;

· Горизонтальна інтеграція, коли фірма має намір жорсткіше контролювати підприємства – конкуренти.

Диверсифікаційне зростання (постійне розширення сфери діяльності фірми):

· Поповнення асортименту відбувається аналогічними з позицій технології або маркетингу товарами (концентрична диверсифікація);

· Поповнення асортименту відбувається за рахунок нових товарів, розрахованих на існуючих клієнтів (горизонтальна диверсифікація);

· Організація виробництва товарів проходить за новою технологією, а збут планується здійснювати на нових ринках (конгломератна диверсифікація).

Отже, реалізація функціональних стратегій, які ґрунтуються на активній політиці фірми з технологічною орієнтацією, тягне за собою гнучкі організаційні рішення, що вимагає утворення спеціальних організаційних структур з чітким розмежуванням завдань, відповідальності, компетенції між управлінськими кадрами, визначенням добре продуманих горизонтальних взаємодій. Менш рішучі стратегії з пасивною політикою розвитку фірми використовують усталені структурні одиниці і зв’язки.

Використана література:

1. Примаков Т.А. «Основи маркетингу» 2000 р.;

2. Прауде В.Р. «Маркетинг» 1994 р.;

3. Герасимчук В.М. «Маркетинг. Теорія і практика» 1994 р.;

4. Дайновський Ю.А. «Маркетингові прийоми» 1998 р.;

5. Манн І. «Маркетинг на 100%» 2003 р.;

6. Крамаренко В.І. «Маркетинг» 2003 р.;

7. Котлер Ф. «Основи маркетинга» 2003 р.;

8. Щербань В.М. «Маркетинг» 2006 р.;

9. Полторак В.А. «Маркетингові дослідження» 2003 р.;

10. Голубков Е.П. «Маркетинг: стратеги, планы, структуры» 2000 р.;

11. Под ред. Голубкова Е.П. «Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований» 2000 р.;

12. Зав’ялов П.С., Демидов В.Е. «Формула успеха: маркетинг» 2000 р.;

13. Родин В.Р. «Основи маркетинга» 2002 р.;

14. Афанасьєв М. «Маркетинг: стратегия и практика фирмы» 2000 р.;

15. Гаркавенко С.С. «Маркетинг» 2003 р.