Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии (стр. 4 из 19)
Применительнок услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель тремя дополнительными Р:процесс, материальное доказательство и люди (process, physical evidence,people). Эти две модели применительно к услугам и товарам представлены на рис. 1.4.
Рис. 1.4.«4Р»-модель Д. Маккарти и «7Р»-модель М. Битнер
Моделинацелены на целевого потребителя. Элементы маркетинга менеджер по маркетингуможет использовать для того, чтобы воздействовать на потребителя. Втрадиционном маркетинге менеджеру доступны четыре основных фактора. Вмаркетинге услуг, согласно модели М. Битнер, менеджеру доступны семь факторов,включая три дополнительных, появление которых обусловлено спецификой услуги кактовара. Нетрудно заметить, что по своей логике модель М. Битнер органичносозвучна моделям Д. Ратмела, П. Эйглие и Е. Лангеарда, К. Гренроса.
Модель Ф.Котлера
В сферемаркетинга не существует области, к которой не приложил бы руку Ф. Котлер.Теория маркетинга услуг не была бы такой увлекательной областью для изучения,если бы не «треугольная» концепция маркетинга услуг Ф. Котлера, которая ужеподробно рассматривалась в данной работе, когда мы пытались выявить спецификумаркетинга компаний работающих в сфере услуг (рис. 1.1).
Такимобразом, международных концепций маркетинга услуг позволяет заключить, что,несмотря на то, что они разработаны различными исследователями из различныхстран и построены по различным принципам, в целом они имеют общие структурные иконцептуальные элементы. Во-первых, все модели отталкиваются от спецификиуслуги как товара. В той или иной степени эти концепции подчеркиваютнеосязаемость услуг, неотделимость от источника, несохраняемость инепостоянство качества. Во-вторых, все модели указывают на необходимостьвнимания к таким стратегическим факторам маркетинга услуг, как персонал,процесс обслуживания и материальное доказательство обслуживания. В-третьих,большинство концепций признают необходимость использования дополнительныхстратегий для управления маркетингом услуг. К таким дополнительным стратегиямотносятся внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг.
1.3 Место внутреннего маркетинга на предприятии
Теперьвернемся к концепции внутреннего маркетинга, который мы затронули в предыдущемподразделе. Известно, что любая компания, которая хочет добиться успеха вусловиях современного рынка, должна следовать закону «клиент всегда прав». Этунорму необходимо сделать частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый изних стал оценивать свое профессиональное поведение с позиций удовлетворенностиклиента.
Длядостижения подобных целей и существует внутренний маркетинг, которыйзаключается в корректировке методов управления персоналом компании.
Внутренниймаркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингомотношений. Согласно этой парадигме, постоянные деловые отношения примерно сдвадцатью процентами всех клиентов компании приносят около восьмидесятипроцентов прибыли компании. Следовательно, в сегодняшней конкурентной средекомпании выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянныхклиентов, чем тратить деньги, силы и время на привлечение одноразовых новыхклиентов.
Именно тесотрудники компании, которые каждый день контактируют с клиентами, делаюткомпанию успешной, они «ее лицо и руки». Поэтому стандарты качества оказанияуслуг внешним потребителям можно рассматривать как внутренний продукт, которыйнужно продать персоналу компании как внутреннему потребителю. С этой точкизрения персонал компании — это ее внутренней целевой рынок. Он так же, как ивнешний, сегментируется, и изучаются потребности сегментов. Затем потребностиперсонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживаниявнешних потребителей.
Такимобразом, через удовлетворение нужд контактного персонала компания увеличиваетсвои возможности качественно обслуживать, а значит, и удерживать, внешнихпотребителей. Как уже было отмечено, долгосрочное сотрудничество с постояннымиклиентами является гарантом выживания и развития компании на рынке.
Очевидно,что довольно наивно ожидать эффективных контактов с клиентами от сотрудникакомпании, потребности которого не удовлетворены (например, ему вовремя невыплачивается зарплата или у него нет собственного рабочего места). Неслучайноосновной лозунг внутреннего маркетинга первоначально состоял в том, чтокомпания никогда не сможет добиться удовлетворенности своих клиентов, если еесотрудники немотивированны. В тех случаях, когда негативные санкции преобладаютнад позитивными, очень важным мотивом деятельности сотрудников становитсястремление к попустительскому отношению в выполнении должностных обязанностей.
Часто ворганизациях поведение сотрудников регулируется правилами в виде должностныхинструкций, а не внутренними установками человека. Путем жесткого контроляможно заставить подчиненного вовремя приходить на работу, всегда надеватьфирменную одежду компании и выключать за собой свет. Но невозможно добиться спомощью инструкций вежливости и приветливости сотрудника в трудном разговоре склиентом. Поэтому одним из ключевых моментов программы внутреннего маркетингаявляется отказ от иерархической системы управления, которая были лейтмотивомтеорий «научного менеджмента» таких идеологов как А. Смит и Ф.Тейлор, в пользукомандной. При этом в действиях контактного персонала появляется большаяавтономия, то есть сотрудники наделяются правом принятия широкого кругасамостоятельных решений, то есть на смену приходит так называемый«сервис-менеджмент».
Автономнаякомандная работа строится по принципу минимальной конкретизации. Команда какможно меньше инструктируется, как выполнять поставленную задачу, нообеспечивается всеми необходимыми возможностями для ее выполнения. Высшее руководствоопределяет лишь критические моменты, в которых требуется его вмешательство.Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, ааккумулирующий их идеи. Поэтому важным является условие, чтобы лидер и сам былисполнителем.
Таким образом,организационная структура должна принять не вертикальную, а горизонтальную (иливиртуальную) форму, которая структурируется на основе профессиональныхсотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне (рис.1.5).
Рис. 1.5.Вертикальная и горизонтальная организации
«Управлениемаркетингом связано с управлением качеством в двух областях. С одной стороны,потребитель должен получать правдивые обещания в отношении качества черезпродвижение. С другой стороны, маркетинг отвечает за обратную связь спотребителями для внесения изменений в характеристики качества» [27, с. 62].
Специалисты— маркетологи утрачивают свою монополию на общение с клиентами в компанияхсферы услуг, в отличие от сферы товаров. Ее делит с ними контактный персонал,который часто полностью выполняет прямые продажи.
Из-занесохраняемости услуг лишь маркетологи по совместительству могут общаться склиентом на стадии их потребления. Маркетинговое исследование способновыполнять лишь постфактумный контроль за качеством. Ответственность зауправление качеством несут и действующие за спиной маркетологов исполнители.Задержки во времени, несогласованность становятся результатом коллективныхусилий и сразу выходят наружу.
Деятельностьсферы услуг можно условно разбить на две составляющие. Первая из них связана сразвитием активов компании. Вторая, связанная с влиянием на персонал, то естьвнутренний маркетинг (рис. 1.6).
Рис. 1.6.Управление маркетингом и качеством в сфере услуг
Рассматриваякомпанию как социальную конструкцию, внутренний маркетинг конкурирует, какминимум, с пятью дисциплинами: теории и социологии организаций, управленияперсоналом, общего управления качеством, бизнес-процессов. В силу своеймолодости вряд ли внутренний маркетинг привнесет сегодня отличающиеся от нихконцепции, исследовательские традиции и инструменты. Скорее всего, емупредстоит объединить многочисленные дисциплины.
Взаключение хотелось бы отметить, что вежливость сотрудника в общении, умениевызвать доверие к себе, на первый взгляд, зависят лишь от индивидуальныхкачеств человека. Но побуждать его проявлять свои качества будет господствующаяв компании сервисная культура. Добиваться появления сервисной культуры иподдерживать ее можно тремя способами:
1. Большоезначение имеет подход к найму сотрудников: менеджер по персоналу должен уметьоценить, насколько человек готов принять и поддержать ценности и нормысервисной культуры компании.
2. Важнуюроль играет воздействие санкциями принятой культуры на соблюдение сотрудникамиее ценностей и норм: способы поощрения и наказания работников должнысоответствовать принципам сервисной культуры.
3. Ценностии нормы сервисной культуры должны быть донесены до всех сотрудников в процессеобучения и коммуникаций.
Итак,внутренний маркетинг в компаниях, как часть маркетинга в сфере услуг,используется для обучения и эффективной мотивации сотрудников, которыенепосредственно контактируют с клиентами. Дополнительно он ставит перед собойзадачу подготовить весь обслуживающий персонал к работе в команде длядальнейшего эффективного обеспечения удовлетворения потребителя. При всем приэтом компанией должна быть обеспечена горизонтальная система управления,которая бы открыла путь к так называемому «сервис-менеджменту».