| Показатель | до | после |
| затраты на хранение запасов | 280 | 271 |
| затраты на содержание склада (эксплуатационные) | 169 | 145 |
| затраты по доставке товаров на склад и до потребителей | 835,5 | 669,5 |
| затраты по управлению складом | 250,4 | 211 |
| Итого | 1534,9 | 1296,5 |
| Суммарные издержки обращения | 6290,5 | 6052,1 |
| Итого затраты в % к суммарным издержкам | 24,4 | 21,4 |
Таким образом, предлагаемая организация дополнительных трех распределительных центров обеспечит подразделению ИП Степановой в г. Ижевске экономию затрат в размере 238,4 тыс. руб. за год работы.
Отразим в таблице 20 влияние мероприятий по совершенствованию системы снабжения и сбыта ИП Степановой на основе создания дополнительных распределительных центров на результаты деятельности.
Таблица 20 - Влияние мероприятий по совершенствованию системы снабжения и сбыта ИП Степановой на основе создания дополнительных распределительных центров на результаты деятельности
| Показатель | До | После | Отклонение, % |
| Выручка от реализации товаров, работ услуг, тыс. руб. | 7200 | 7200 | 100,00 |
| Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 6290,5 | 6052,1 | 96,21 |
| Валовая прибыль, тыс. руб. | 909,5 | 1147,9 | 126,21 |
| Уровень издержек, % | 87,37 | 84,06 | 96,21 |
| Рентабельность, % | 12,63 | 15,94 | 126,21 |
Данные таблицы 20 свидетельствуют, что за счет предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы снабжения и сбыта ИП Степановой на основе создания дополнительных распределительных центров отмечается сокращение суммарных затрат предприятия на 3,79 %, что повышает валовую прибыль и рентабельность на 26,21 %.
Следовательно, предлагаемое направление по совершенствованию товароснабжения и сбыта – эффективно и экономически целесообразно.
4.3. Продолжительность реализации проекта по совершенствованию системы снабжения и сбыта ИП Степановой
При разработке регламента внедрения проекта необходимо определить отдельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации в процессе выполнения работ, что представлено в таблице 21.
Таблица 21 – Процесс внедрения стратегии по совершенствованию системы снабжения и сбыта
| Содержание работ | Ответственный за выполнение | Сроки выполнения работ |
| 1. Проведение совещания со специалистами | Директор | 1 день |
| 2. Подача объявления о продаже складских помещений | Директор | 1 день |
| 3. Поиск помещений под склады, выезд на места | Директор | 15 дней |
| 4. Подготовка договоров и оформление купли-продажи | Директор | 2 дня |
| 5. Завоз продукции, выкладка | Рабочие | 4 дня |
Разработка плана внедрения проекта производится на основе выработанного плана действий, и сроков, необходимых для их реализации. Для составления плана внедрения мероприятия сведем в таблицу в столбцах дни реализации мероприятий, а в графах отразим данные о содержании работ, отраженные в таблице 21.
Разработка плана внедрения проекта представлена в таблице 22.
Таблица 22 – План внедрения проекта
| № мероприятия по процессу внедрения стратегии | Дни | ||||||
| 1 | 2 | 3-17 | 18 | 19 | 20 | 21 | |
| 1. Проведение совещания со специалистами | |||||||
| 2. Подача объявления о продаже складских помещений | |||||||
| 3. Поиск помещений под склады, выезд на места | |||||||
| 4. Подготовка договоров и оформление купли-продажи | |||||||
| 5. Завоз продукции, выкладка | |||||||
Таким образом, общая продолжительность процесса по совершенствованию системы снабжения и сбыта ИП Степановой займет 21 день.
В течение этого времени должны быть проведены организационные умеренные изменения, подготовлены блоки соответствующих информационно-аналитические данные по активизации позиций персонала всей организации и функциональных изменений с целью совершенствования системы снабжения и сбыта.
Необходимость перехода организации на методы стратегического управления предусматривает формирование обобщающей модели действий в маркетинге, необходимых для достижения целей повышения прибыльности реализуемых товаров и услуг.
Нововведения, проводимые ИП Степановой могут столкнуться с противодействием персонала, который в силу личной амбициозности отдельных работников и непонимания сути и значимости целевых установок могут косвенно препятствовать срокам и качеству выполнения работ по регламенту внедрения.
Основная ответственность по внедрению стратегии по совершенствованию системы снабжения и сбыта возложена на директора, главного бухгалтера и работников. Для определения их мнения была составлена таблица 23.
Таблица 23 – Оценка управленческой готовности коллектива к внедрению проекта
| Вопросы | Директор | Главный бухгалтер | Менеджер |
| 1. Считаете ли вы целесообразным проведение изменений? | да | да | да |
| 2. Необходимы ли данные действия вашей организации? | да | да | да |
| 3. Принесет ли данная стратегия результат? | да | да | да |
| 4. Готовы ли вы к внедрению данного проекта в вашей организации с учетом ее будущего? | да | да | да |
Ответы сотрудников свидетельствуют об их готовности к выполнению предлагаемого варианта стратегии по совершенствованию системы снабжения и сбыта. В целом данные сотрудники настроены на изменения положительно.
Заключение
Проведенный анализ позволил выявить следующее.
Товароснабжение - это комплекс коммерческих и технологических операций по доведению товаров до предприятий розничной торговли, включающий в себя следующие процессы: закупку, доставку, приемку и хранение, подготовку и продажу товаров. Выделяют следующие формы товароснабжения:
К основным принципам товароснабжения относят:
К факторам, влияющим на организацию товароснабжения можно отнести:
Объектом работы выступило подразделение ИП Степановой, расположенное в г. Ижевске.
Структура управления подразделения ИП Степановой - это самая распространенная, линейная, поскольку численность сотрудников, работающих в нем на январь 2005 г. составляла 5 чел., а на январь 2006 г. 8 чел.
Основные функции и возложенные на персонал должностные обязанности определены в должностных инструкциях, составленных руководителем.
Проведенный анализ выявил максимальный объем товарооборота в 2006 г.
В подразделении ИП Степановой В. Р., расположенном в г. Ижевске, применяются две формы продажи товаров – оптовая и розничная.
Выявлено изменение в удельных весах реализуемых товаров, что объясняется изменением потребительских предпочтений, появлением новых конкурентов, предоставляющих различные условия оплаты.
Превышение темпов роста издержек над темпами роста объема розничной торговли, предопределили сокращение показателей рентабельности в 2006 г. по сравнению с 2005 г., что для ИП Степановой может быть оценено негативно, характеризуя более затратную его деятельность в 2006 г. по сравнению с аналогичным периодом 2005 г.
К особенности товароснабжения подразделения ИП Степановой, расположенного в г. Ижевске, можно отнести следующие:
- осуществляет закупку товара в порядке прямых связей с ОАО «Удмуртрыба» и ОАО «Айс-вита»;
- доставка большей части продукции головным предприятием из г. Чайковского.
В структуре поставляемой свежемороженой рыбы основная доля принадлежит головному предприятию из г. Чайковского. Лишь 29 % принадлежит внешним поставщикам, которые являются ведущими фирмами на территории г. Ижевска.
На 84 % в поставках полуфабрикатов и на 58 % в поставках консервов преимущество отдается головной организации.
Менее половины от объемов поставок вяленой, соленой и копченой рыбы, а также пресервов принадлежит местным фирмам-производителям.
Данные обстоятельства, и тот факт, что заключение договоров ведется лишь с уже «знакомыми» фирмами, и обуславливают особенности товароснабжения подразделения ИП Степановой, расположенного в г. Ижевске.
Анализ выявил преобладание в структуре реализации за 2005-2006 гг. рыбы свежемороженой (более 60 %).
На прочие виды реализованных товаров приходится около 40 %, удельные веса примерно составляют в пределах от 3 % до 8 %.
В ходе исследования было определено, что подразделение обслуживает охватываемую территорию одним центром. По обобщенным усредненным данным всех складов ИП Степановой выявлено, что в данном случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими.
В этой связи предложено организовать дополнительно три распределительных центра, поскольку выявлено из трех предлагаемых вариантов, что зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов, имеет минимум кривой совокупных затрат при 4 складах.
Предлагаемая организация дополнительных трех распределительных центров обеспечит подразделению ИП Степановой в г. Ижевске экономию затрат в размере 238,4 тыс. руб. за год работы (или на 3,79 % по сравнению с уровнем до проводимых изменений), что повысит валовую прибыль и рентабельность на 26,21 %.
Следовательно, предлагаемое направление по совершенствованию товароснабжения – эффективно и экономически целесообразно.
Список литературы
1. Российская Федерация. Законы. Гражданский Кодекс Российской Федерации: В 2 ч. Ч. 1-2. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2000. – 223 c.
2. Абчук В. А. Коммерция: Учебник для вузов/ В. А. Абчук. – СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2000. – 475 с.