Стратегиизакупок. В зависимости от типов поставщиков выделяются четыре современные стратегии в маркетинге закупок:
- Выбор глобальных поставщиков;
- Выбор единичных поставщиков;
- Модульные поставки, закупка модулей;
- Комплексный функционально-стоимостной анализ.
Стратегиявыбораглобальныхпоставщиков предполагает организацию закупок на международных рынках. Ассортиментные возможности закупок при этом, естественно, весьма расширяются, гарантированность снабжения повышается, растет конкуренция поставщиков, а при нормальных условиях импорта расширяются и возможности ценовой экономии. Скрытая опасность (ловушка) длительного использования этой стратегии состоит в том, что фирме-закупщику на международных рынках необходимо постоянно повышать производительность и эффективность собственного труда. Иначе довольно скоро может наступить время, когда окажется, что за рубежом выгоднее закупать не только сырье, материалы и комплектующие, но и конечный продукт, в том числе без услуг отечественных закупщиков.
Стратегия единичных поставщиков означает сознательный отказ от одновременного сотрудничества со многими поставщиками: поставка определенных товаров длительное время осуществляется силами единственного поставщика. Сокращение числа поставщиков обычно осуществляется с целью снижения затрат по закупке и логистике. Выбираются обычно только крупные, наиболее конкурентоспособные и специализированные поставщики.
Стратегия «закупки модулей» представляет собой еще одну разновидность стратегий с ориентацией на сокращение числа поставщиков и (или) ограничения числа закупаемых продуктов. Но здесь речь идет не об отдельных видах, а о целых комплексах – модулях поставок. Переход от закупок отдельных видов товаров к закупке модулей возможен в нескольких вариантах:
-Закупщик переходит от заказа отдельных деталей к заказам комплексов (модулей) у становящегося единственным поставщика в целях уменьшения глубины собственных закупок и собственного производства;
-Закупщик переориентирует часть своих поставщиков на поставки деталей единственному поставщику, который становится ответственным за изготовление модулей, делая его фактически своим генеральным поставщиком во взаимоотношениях с другими поставщиками.
Стратегия комплексного функционально-стоимостного анализа (ФСА) расширенно реализует известный метод планомерного и систематического исследования функций данного продукта и определения условий, обеспечивающих работу необходимых функций при одновременной минимизации затрат. Данная стратегия предполагает подробный и откровенный обмен информацией между всеми звеньями цепочки распределения, включая, прежде всего закупщика и поставщика. Она основывается на взаимном доверии и согласии по поводу того, что деятельность должна приносить выгоду всем ее участникам.
Стратегия закупок обычно выбирается адекватно избираемой поставщиком стратегии распределения, тем более что закупщик выступает для поставщика в роли потребителя. Различают три вида стратегий распределения: интенсивное, эксклюзивное и селективное распределение.
Интенсивное распределение со стороны поставщика происходит по отношению к товарам повседневного спроса через возможно большее количество торговых точек. При этом товары должны быть дешевы и легко заменяемы, чтобы не повлечь неудовольствия рынка при отсутствии их в предлагаемом ассортименте. Конкурентная стратегия закупок наиболее адекватна интенсивному распределению со стороны поставщика.
Эксклюзивноераспределение предполагает сбыт поставщиком особых, эксклюзивных товаров, которые предлагаются в основном в эксклюзивных магазинах ограниченному кругу потребителей и в силу этого являются престижными. Эксклюзивная стратегия закупок явно претендует на особые отношения с поставщиком. Закупщик может достичь этого за счет больших объемов постоянных закупок у конкретного поставщика (не менее 20% общего объема производства поставщика).
Селективноераспределение занимает промежуточное положение между интенсивным и эксклюзивным. Оно предполагает распределение поставщиком улучшенного ассортимента высококачественных товаров ограниченному количеству потребителей. Селективная стратегия закупок, как и распределение, является промежуточной между двумя другими стратегиями закупщика. Селективность может выражаться в выборе обособленного ассортимента закупаемых товаров, в специфике требований к их качеству, в географической привязке к отдельным точкам поставок и др.
Глава 3. Деятельность фирмы на международном рынке
3.1 Анализ деятельности ОАО «Аэрофлот» по выходу на внешний рынок
ОАО «Аэрофлот» - крупнейший перевозчик страны, выполняющий 68% всех международных пассажирских перевозок в 131 населенный пункт 74 стран мира и более 10% - на внутреннем рынке в 33 населенных пункта России.
ОАО «Аэрофлот - Российские международные авиалинии» учреждено на базе советского авиаперевозчика – производственно-коммерческого объединения «Аэрофлот – Советские авиалинии» в соответствии с постановлениями Правительства РФ. В июне 2000г. по решению акционеров на общем годовом собрании авиакомпания получила название: ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии».
В компании работают свыше 15 тыс. человек, в том числе около 2 тыс. летных специалистов, более 500 из них являются командирами воздушных судов.
Своей важнейшей маркетинговой задачей ОАО «Аэрофлот» считает предоставление клиентам услуг воздушного транспорта, соответствующих мировым стандартам качества, обеспечение высокой прибыли и справедливой оплаты труда сотрудников компании.
Главная стратегическая цель – построение компании международного класса, основанной на лучших традициях гражданской авиации России. Для достижения этой цели «Аэрофлот» стремится:
- Укреплять лидирующее положение в гражданской авиации и сохранять статус национального перевозчика России;
- Обеспечивать доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями - партнерами;
- Предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов на всех этапах полета от приобретения билета до получения багажа в аэропорту прибытия;
- Достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в ассоциацию европейских авиакомпаний;
- Создать эффективную систему отношений внутри компании.
В 2000г. компания начала трехлетнюю программу оптимизации сети с целью создания оптимального баланса между потребностями пассажиров и экономической эффективностью основной эксплуатационной деятельности. Достижение такого баланса осуществляется при помощи увеличения частоты полетов по наиболее популярным направлениям, создания удобного расписания вылетов и прилетов, а также удобных стыковок в аэропорту «Шереметьево» и зарубежных аэропортах, сокращения многоплечевых и низкочастотных рейсов. Возросшая частота полетов дала пассажиру возможность более широкого выбора удобного времени путешествия и увеличила число стыковок с рейсами, выполняемыми по различным направлениям. Сокращая полеты в отдельные пункты, компания стремится создать для пассажиров возможность добраться до аэропорта назначения, пользуясь самолетами других авиакомпаний, с которыми Аэрофлот имеет и расширяет партнерские отношения.
Можно выделить следующие направления деятельности «Аэрофлота» на внешних и внутреннем рынках.
Международныеперевозки. «Аэрофлот» выполняет около 68% всех международных перевозок российских авиакомпаний и выполняет полеты в 74 страны мира. В основном это регулярные рейсы. Такая ориентация обусловлена рядом причин. Во-первых, имеется хорошо развитая инфраструктура глобальной системы зарубежных представительств (более 126), унаследованная от советских времен. В большинстве случаев это офисы в престижных районах столиц различных государств, хорошо оснащенные технически и укомплектованные подготовленным персоналом. Во-вторых, компания является национальным перевозчиком РФ, что дает ей преимущественное право на организацию регулярных рейсов в зарубежные страны и облегчает заключение соглашений с зарубежными авиакомпаниями о совместной деятельности.
Перевозки на региональном рынке. «Аэрофлот» выдерживает свою стратегическую линию на развитие международных перевозок, но при этом ищет способы увеличения пассажирооборота. Новым направлением деятельности с конца 1995г. стало развитие сети внутренних российских маршрутов и создание деловых партнерских отношений с авиакомпаниями, располагающими эффективной сетью внутренних перевозок, для увеличения пассажиропотока из региональных центров. «Аэрофлот» имеет уже 26 региональных представительств в России.
Грузовыеперевозки. Значительную долю в доходах «Аэрофлота» составляют регулярные грузовые перевозки.
«Аэрофлот» функционирует в острой конкурентной среде. Компания постоянно испытывает давление на рынке перевозок со стороны различных авиаперевозчиков, которых можно разделить на две основные группы: российские и международные авиакомпании.
В первой группе конкурентов «Аэрофлота» - российские авиакомпании. В частности, одной из молодых и динамично развивающихся компаний является «Трансаэро». Один из сильнейших конкурентов «Аэрофлота». Еще одна крупная компания – «Красноярские авиалинии». Довольно активно осуществляют полеты за рубеж «Внуковские авиалинии». «Волга- Днепр» является одним из конкурентов на рынке грузовых авиаперевозок.