Таким образом, в индустрии предметов роскоши компании прибегают к стратегии вертикальной интеграции, но в целом подобные фирмы в ней не доминируют.
2.2.3 Диверсификация
Стратегия диверсификации бизнеса - еще один вид корпоративной стратегии, которая применяется ведущими игроками индустрии предметов роскоши. Она, наряду со стратегией интеграции, позволяет компаниям отрасли более рационально использовать свои ресурсы, получать экономию от масштаба и сокращать бизнес-риски.
В индустрии предметов роскоши активнее других стратегию диверсификации использовала группа LVMH, которая, помимо расширения своей деятельности внутри отрасли, с помощью нескольких поглощений внедрилась в медиа-индустрию, приобретя компании TribuneDes-fosses, Investir, RadioClassique и Con-naissancedesArts, и в аукционный бизнес, купив акции аукционных домов EtudeTajan и Phillips, de Ригу & Luxembourg.
Интересным примером диверсификации бизнеса можно назвать внедрение двух лидеров индустрии предметов роскоши, компаний Bulgari и Armani, в индустрию гостеприимства, точнее, в сектор отелей и курортов класса люкс.
Старейшая компания Bulgari, которая была создана в 1905 г. и первоначально занималась дизайном и производством ювелирных изделий и часов, с начала 1990-х гг. стала расширять свой бизнес. В 2001г. к линиям ювелирных изделий, часов, кожаных изделий, аксессуаров, парфюмерии и предметов домашнего убранства компания решила добавить новый бизнес, создав совместное предприятие с известным игроком мировой индустрии гостеприимства - американской компанией MarriottInternational. В результате этой сделки планируется построить по всему миру семь отелей класса люкс, которые будут оформлены по дизайну Bulgari и носить ее имя, а управляться - дочерней компанией MarriottInternational, известной гостиничной цепью класса люкс Ritz-Carlton. Один отель уже функционирует в Милане, а другой откроется осенью 2006 г. на индонезийском курорте Бали.
Если партнером компании Bulgari по совместному проекту выступает довольно известный и опытный игрок отельного бизнеса, то партнером Armani в его амбициозном проекте диверсификации своего бизнеса является крупная девелоперская и риэлторская компания из Объединенных Арабских Эмиратов EMAARProperties. Соглашение о создании цепи высококлассных отелей по всему миру было подписано руководителями обеих фирм в середине 2005 г. По этому соглашению компания Armani предоставляет своему партнеру долгосрочную лицензию для управления коллекцией из 10 высококлассных отелей под названием ArmaniHotelandResort.
По замыслу авторов проекта, арабский партнер будет осуществлять строительство отелей, инвестируя в него 1 млрд долл., и управление ими, а итальянский партнер - заниматься внутренним дизайном, используя свои элегантные коллекции. С этой целью компания Armani в 2004 г. создала специальное подразделение, которое занимается разработкой концепции дизайна отелей. Планируется, что первый отель, носящий имя знаменитого дизайнера, откроется в 2008 г. в Дубае, а затем в Милане, Нью-Йорке, Лондоне и других крупнейших туристических центрах мира.
Входя в отельный бизнес, чьи дела после некоторого спада в начале 2000-х гг. стали улучшаться по мере оздоровления мировой экономики и в связи с ростом международного туризма, эти два ярких представителя индустрии предметов роскоши планируют получить синергический эффект от продвижения собственных продуктов на мировом рынке. Например, очевидно, что марка легендарного дизайнера, которую знают покупатели разных видов продукции компании, будет продвигать отели ArmaniHotelandResort на рынке. В свою очередь, отели будут продвигать продукцию компании: отельные номера и холлы будут хорошими демонстрационными залами предметов домашнего убранства, выпускаемых под торговой маркой ArmaniCasa.
Приведенные примеры диверсификации бизнесов компаний Bulgari и Armani за счет создания совместного предприятия в одном случае и долгосрочного партнерства - в другом - свидетельствуют об использовании иного вида корпоративной стратегии - формирования стратегических альянсов.
2.3 Lvmh и ее конкуренты
В индустрии предметов роскоши некоторые компании, придерживаясь интеграционной стратегии и стратегии диверсификации, превратились в мульти-брендовые компании и стали ведущими игроками внутри отрасли. Среди них такие мультипрофильные конгломераты, как LVMH, Richemont, GucciGroup, Hermes, а также группы PradaGroup и SwatchGroup, сконцентрированные на относительно узких направлениях. Так, бренды PradaGroup (Prada, Churcu и HelmutLang) работают только в секторе фэшн, а многочисленные бренды SwatchGroup (Swatch, Blancpain, Omega, Certi-na, Longines, Rado, Tissot, PierreBal-main и др.) известны в секторах часов и ювелирных изделий.
Ощутимую конкуренцию ведущим компаниям оказывают такие бренды-одиночки, как Armany, Bulgari, Chanel, Tiffany, Burberry. Ряд из них производит товары только одного сектора, некоторые же - товары разных секторов. Например, имя Burberry известно только в фэшн-секторе, aChanel, помимо фэшн, присутствует также в секторах парфюмерии и косметики, кожаных и ювелирных изделий.
Итак, внутри индустрии предметов роскоши образовались разные группы компаний, выбравшие собственные стратегические линии развития для конкурентной борьбы. Как отмечалось, две из них - LVMH и Gucci - стали пионерами в области применения мультибрэн-довой стратегии.
LVMH и ее конкурент Gucci, присоединяя к себе известные бренды, стараются сохранить в той или иной мере их самостоятельность (сегодня около сорока брендов LVMH конкурируют друг с другом), создавая такую организационную структуру, которая могла бы сочетать децентрализацию в творческом процессе с централизацией в операционных процессах. Централизуя свои бизнес-процессы, скажем, закупку материалов или продажи, эти компании часто получают синергический эффект. Например, покупая рекламные услуги оптом для своих брендов, компания LVMH получает от поставщиков этих услуг 20%-ю скидку. В то же время руководство LVMH и Gucci старается сочетать творческий и инновационный подходы внутри компаний с жесткой финансовой и коммерческой дисциплиной. Они дают менеджерам своих дочерних брендов самостоятельность в управлении до тех пор, пока последние приносят прибыль, а в случае убытков эти бренды выставляются на продажу.
LVMH, в добавление к своей мульти-брендовой стратегии, использует и так называемую стратегию звездных брендов. Глава этого конгломерата Бернар Арно признается, что «наша стратегия - обладание несколькими звездами. К сожалению, в бизнесе предметов роскоши существует не так много звезд. Звезда - что это такое? Это имя, которое является самым лучшим. Это имя, которое очень прибыльно. Но количество истинных звезд меньше, чем пальцев на моих обеих руках». А в интервью изданию HarvardBusinessReviewАрно уточняет, что «звездный бренд дол-обладать четырьмя необходимыми характеристиками. Звездный бренд - это вечный бренд, современный, быстрорастущий и высокоприбыльный».
Придерживаясь этой стратегии, компания старается максимально развить свои звездные бренды, усилив инновационные процессы и качество их продукции. Таких брендов у LVMH на сегодняшний день два: LouisVuitton, обеспечивающий 60% операционной прибыли группы LVMH, и ChristianDior.
Для сохранения синонима качества своих звездных брендов LVMH предпочитает производить их продукцию на собственных предприятиях, где бы они ни располагались: например, сумки марки LouisVuitton изготавливают на предприятиях, находящихся во Франции (13 предприятий) и Испании (2 предприятия). Такая политика себя оправдала, и этот старейший бренд демонстрировал звездные результаты даже в кризисный период. Так, его объемы продаж в 2003 г. составили 3,8 млрд. долл., а благодаря таким впечатляющим результатам цены на акции LVMH за период с марта 2003 г. по март 2004 г. удвоились и достигли 75 долл.
Отметим, что часть производственного процесса при изготовлении изделий других своих брендов, например Celine и Fendi, группа LVMH поручает внешним производителям.
У компании LVMH есть еще несколько брендов, которые являются восходящими звездами, и кто-то из них в скором будущем может стать одним из обеспечивающих ее рост брендов. Среди них Fendi, TAGHeuer, Sephora и др.
У одного из основных конкурентов LVMH - группы Gucci - также есть звездный бренд, который вполне удовлетворяет критериям Арно, - это Gucci. Однако группа Gucci свою мультибрэн-довую стратегию проводила, основываясь сразу на нескольких брендах. Правда, не все выбранные бренды оправдали надежды руководства группы. Так, большие надежды возлагались на бренд IvesSaintLaurent, но его доходы сокращались с каждым годом. Место этого именитого бренда заняли другие, и в настоящее время одним из быстрорастущих брендов группы является BottegaVeneta.
Компания BottegaVeneta была основана в 1966 г. семьей Молтедо, которая в 2001 г. продала бренд. За короткий период компания смогла достичь высоких экономических показателей, опередив при этом другие именитые бренды группы Gucci. Только за 2005 г. она смогла увеличить свои продажи на 66% и утроить свою прибыль, доведя эти показатели до уровня 190 млн. долл. и 17 млн. долл. соответственно.
Еще одним отличием LVMH от конкурентов является так называемая отраслевая стратегия. Еще в 1997 г. во время финансового кризиса в Азии компания решила создать отделения по отдельным специализациям, что по замыслу руководства компании должно было способствовать росту относительно небольших брендов, а также позволяло бы получить ощутимую экономию от масштаба и сократить издержки производства. Данный процесс начался с создания отделения парфюмерии и косметики. В 1999 г. были образованы фэшн-группа и отделение часов и ювелирных изделий, а чуть позже - отделение вин и спиртных напитков, а также отделение розничной торговли. Всего в компании было сформировано пять отделений по разным бизнес-направлениям.
Целью такой реорганизации являлось сокращение нагрузки на руководство LVMH. Благодаря многочисленным аквизициям компания настолько расширилась и усложнилась, что в прямом подчинении у ее президента оказалось огромное количество подразделений. Вновь назначенные президенты отделений должны были стать посредниками между президентом компании и руководством брендов.