Стратегия повышения конкурентоспособности предприятий сети ресторанов "Бонапарт" (стр. 10 из 14)

Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя.

SWOT-анализ. Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ (см. табл.12). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 12

SWOT-анализ "Бонапарт"

Сильные стороны компанииВысокое качество предоставляемых услуг;Французская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории;Наличие отличительной черты: "Фирменного блюда - десерта"	Слабые стороны компанииНедостаточное финансирование маркетинговых программ;Небольшое количество ресторанов, при широкой географии расположения.
Возможности рынкаНаличие пространства для расширения;Рост целевой аудитории;Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах;	Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов.	Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ;Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в сети ресторанов "Бонапарт"
Опасности рынкаРастущая конкуренция в данном секторе услуг;Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс	Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ;Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:

Анализ потенциальных посетителей сети ресторанов;

Анализ конкуренции;

Разработка новых услуг и товаров;

Анализ продвижения услуг;

Ценообразование;

Прогнозирование;

Позиционирование

Целесообразность и рентабельность расширения сети ресторанов "Бонапарт" обусловлена следующими факторами:

Наличия отличительной черты - "Фирменного блюда - десерта";

Наличия пространства для расширения сети;

Рост целевой аудитории;

Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах.

Портфельный анализ. Для портфельного анализа "Бонапарт" используются: матрица "рост/доля" и жизненного цикла отрасли.

По осям матрицы "рост/доля" фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая стратегическая единица бизнеса (далее СЕБ) представлена в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного СЕБ в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако, при портфельном анализе "Бонапарт"" эта граница установлена на 50% уровне, который менеджеры считали приемлемым. СЕБ, с высокими объемами продаж, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной СЕБ к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Если показатель СЕБ > 2, то отрасль считается лидером, если СЕБ < 2, то рыночная доля отрасли небольшая.

Для построения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ (табл.13).

Таблица 13

Расчет показателей для построения матрицы

Название СЕБ	Относительная доля рынка СЕБ	Темп роста,%
1. Холодные закуски	2,32	38
2. Горячие закуски	2,98	42
3. Первые блюда	1,34	27
4. Вторые блюда	3,26	26
5. Десерты	3,73	29
6. Салаты	3,08	17

На основе полученных данных построим матрицу "рост/доля" (рис.7)

Рис.7. Матрица БКГ "рост/доля"

Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте "Звезды". Это означает, что у данных СЕБ - высокие темпы роста, высокая доля рынка. Блюда могут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны ресторанной сети.

СЕБ 4 также находится в квадранте "Звезды", но с тенденцией перехода в квадрант "Дойные коровы".

Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной сети должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в квадранте "Вопросительные знаки". Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков". Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии "вопросительный знак/захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака:

1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт. Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой.

Чтобы лучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме, руководство "Бонапарт" может использовать матрицу (рис.8), размерностью 3x5, где расположение СЕБ зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли.

Конкурентная позиция сильная средняя слабая

Рис 8. Матрица жизненного цикла СЕБ

СЕБ 1, 2 и 5 могут быть обозначены как развивающиеся (будущие победители), СЕБ 3 - как потенциальный проигравший, СЕБ 4 - сегодняшний победитель, СЕБ 6 - дойная корова. Сила данной матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различной группы блюд по объему их продаж.