Стратегія франчайзингового проекту побудови мережі дитячих перукарень в великих торгівельно–розважальних центрах м. Києва на основі франшизи "BEANERS - канадської мережі дитячих перукарень" (стр. 4 из 5)

Рис.2.13. Сутність вихідної матриці БКГ [1]

Примітка: "Зірка" - вид продукції, що характеризується високими темпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно великою часткою ринку, котру має на певний період часу фірма - об’єкт аналізу. Використовуються стратегії розвитку, оптимізації, приоритетного інвестування тощо

"Корова" - вид продукції, що характеризується низькими темпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно великою часткою ринку, що її має на певний період часу фірма - об’єкт аналізу. Використовуються стратегії підтримки, отримання максимального прибутку, іноді - "збору врожаю" тощо.

"Собака" - вид продукції, що характеризується низькими темпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно невеликою часткою ринку, котру має на певний період часу фірма - об’єкт аналізу. Використовуються стратегії "збору врожаю", виходу з бізнесу, ліквідації.

"Важка дитина" - вид продукції, що характеризується високими темпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно невеликою часткою ринку, котру має на певний період часу фірма - об’єкт аналізу. Використовуються стратегії "посилення" або збереження позиції.

Загальноконкурентні стратегії вивчалися не тільки М. Портером, а й іншими фахівцями. Вивчення характеру конкурентних переваг та способів їх нової реалізації закладені в "нову матрицю" БКГ (рис.2.14).

Розглядаються різні способи досягнення зростання підприємства у залежності від типу бізнесу: "обсяг", "пат", "фрагментація", "спеціалізація". Для кожної категорії пропонується особлива стратегія, що визначається рентабельністю інвестицій та часткою ринку. Стратегія зниження витрат для лідирування на ринку рекомендується як і у моделі М. Портера, для підприємств де існує тісний позитивний зв’язок між часткою ринку та ROI, тобто для тих підприємств, які основні конкурентні переваги зможуть реалізувати, збільшуючи обсяги виробництва (категорія "обсяг").

Рис.2.14. "Нова матриця" Бостонської консалтингової групи [6]

"Патовими" є ті виробництва, в яких усі підприємства, незалежно від обсягів виробництва, мають мінімальну прибутковість (з різних причин, зокрема й за рахунок централізованого регулювання цін).

Категорія "фрагментація" подібна за змістом стратегій до "диференціації" за М. Портером. До неї відносяться ті організації, для яких відсутні зв’язки між часткою ринку та ROI, тобто їхня прибутковість не залежить від розмірів бізнесу. Різниця між організаціями полягає в тому, які конкретні варіанти конкурентних переваг вони обирають, на які КФУ вони орієнтуються. І чим унікальнішими будуть КФУ, тим виграш буде більшим.

"Спеціалізація" дуже близька до стратегії фокусування, вона притаманна невеликим спеціалізованим організаціям, які орієнтуються на певний сегмент ринку. Тут проявляються усі переваги та недоліки, притаманні стратегіям фокусування. Розглянута модель матричного типу доводить необхідність детального вивчення характеру бізнесу, щоб обирати саме ті стратегії, які в змозі реалізувати організації і, за рахунок їх, забезпечити своє зростання. Враховуючи, що для проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень": Розміри конкурентної переваги - "великі"; Кількість способів реалізації конкурентних переваг - "Велика", згідно матриці рис.2.14 - вибрана стратегія "Спеціалізація".

2.4 Завдання етапу №4 - Матриця S. W. O. T. аналізу бізнесу "Мережа дитячих перукарень"

Класичний SWOT-аналіз припускає визначення сильних і слабких сторін у діяльності фірми, потенційних зовнішніх погроз і сприятливих можливостей і їхню оцінку в балах відносно середньогалузевих показників або стосовно даних стратегічно важливих конкурентів. Класичним представленням інформації такого аналізу було складання таблиць сильних сторін у діяльності фірми (S), її слабких сторін (W), потенційних сприятливих можливостей (О) і зовнішніх погроз (Т) [28].

У ряді робіт, викладається методика SWOT-аналізу, основний упор у якій зроблений не на методи визначення й оцінку S, W, O і T, а на формулювання конкретних стратегій і заходів на основі S, W і з обліком O і T. Так, у [91] пропонується після визначення S,W,O,T перейти до складання матриці стратегій:

SO - заходи, які необхідно провести, щоб використовувати сильні сторони для збільшення можливостей компанії;

WO - заходи, які необхідно провести, переборюючи слабкі сторони і використовуючи представлені можливості;

ST - заходи, що використовують сильні сторони організації для запобігання погроз;

WT - заходи, що мінімізують слабкі сторони для запобігання погроз.

У таблиці 2.4 1 представлені результати SWOT - аналізу для досліджує-мого проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень".

Таблиця 2.4 1

Матриця SWOT - аналізу проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень".

МАТРИЦЯ SWOT-АНАЛІЗУ
Сильні сторони (S)1. Наявність іноземних франшизних технологій та готового проекту документації по побудові дитячих перукарень2. Наявність світового досвіду та іміджу канадської мережі дитячих перукарень як признаку високої якості надання послуг3. Гарантований франшизою перелік матеріальної поставки необхідного обладнання4. Гарантований франшизою обсяг рекламної підтримки бізнесу7. Високий рівень атестації екологічного та санітарного рівня надання послуг згідно франшизі8. Підготовка персоналу дитячих перукарень на авторських курсах згідно франшизі9. Наявність позитивного світового досвіду впровадження проектів по франшизи "Мережа дитячих перукарень"	Слабкі сторони (W)1. Необхідність початкового капіталу до 2 млн. доларів США2. Проблеми з банківським проектним кредитуванням в Україні на фоні світової фінансової кризи3. Значний рівень зростання орендної плати в супермаркетах для розташування перукарні на фоні фінансової кризи4. Великий проектний ризик впровадження проектів в Україні на фоні загальної кризи економіки
Можливості (О)1. Зниження вартості грошових ресурсів за рахунок еврокредитов банків Європи2. Зниження вартості матеріальних ресурсів за рахунок освоєння додаткових послуг по перепродажу товарів франшизної поставки3. Підвищення рівня власного капіталу за рахунок додаткової емісії акцій АТЗТ та їх рефінансування в ЕБРР	SO-стратегія1. Розширення мережі дитячих перукарень по Україні за рахунок наявності Майстер-франшизи2. Розширення участі на ринку перепідготовки кваліфікованих майстрів для дитячих перукарень, які відкриваються на основі Майстер-франшизи	WO-стратегія1. Створення спільного підприємства з канадською фірмою для отримання доступу до фінансових ресурсів світових ринків
Погрози (Т)1. Низька платоспроможність населення та зниження купівельної активності на ринку побутових послуг в Україні2. Поява конкурентів в галузі розгортання після відкриття України (після вступу в СОТ)	ST-стратегія1. Придбання акцій та створення спільних консорціумів з власниками супермаркетів для приорітетного розгортання на їх території дитячих перукарень	WT-стратегія1. Випуск додаткового обсягу акцій спільного підприємства для різкого підняття рівня власного капіталу та зменшення загрози банкрутства2. Участь у створенні верти-кально-інтегрованих ФПГ по наданню перукарських послуг в Україні

Висновки

Проведене дослідження по побудові "дерева" стратегічних цілей проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень" для розгортання мережі дитячих перукарень в торгівельно-розважальних супермаркетах м. Києва дозволяє приступити до розробки наступних етапів проектного менеджменту:

Визначення структури робіт WBS;

Визначення проектної команди OBS;

Підготовки матеріалів проектної пропозиції бізнес-плану для залучення фінансових інвесторів.

Перелік використаної літератури

1. Аакер, Дэвид. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений/ Д.А. Аакер; [пер. с англ.В.Г. Башкировой]. - М.: ЭКСМО, 2007. - 464 с.

2. Аакер, Дэвид. Стратегическое рыночное управление: [пер. с англ.] / Д. Аакер. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

3. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации/ И.Г. Альтшулер. - М.: Вершина, 2006. - 230 с

4. Балабанова Л.В. Стратегічне маркетингове управління конкуренто-спроможністю підприємств: навч. посібник / Л.В. Балабанова, В.В. Холод; М-во освіти і науки України, Донецький держ. ун-т екон. і торгівлі ім.М. Туган-Барановського, Школа маркетингового менеджменту. - К.: Професіонал, 2006. - 443 с.