Типичная реакция основных служб фирмы на деятельность друг друга
| Фактор | Типичные замечания маркетологов | Типичные замечанияпроизводственников | Типичные замечания финансистов | Типичные замечания работников техслужб |
| Техническое обслуживание | «Нам нужна техническая помощь при посещении клиентов» | «Служба маркетинга продала товары для такого использования, к которому они не приспособлены» | «Издержки техобслуживания у нас выше, чем в среднем по отрасли» | «Потребность маркетологов в нашей помощи ниже реальной потребности в нас; они используют нас для повышения доверия к ним» |
| Продвижение | «Наше продвижение носит излишне технический характер» | «Необходимо обращать основное внимание на характеристики продуктов и нашей программы контроля качества» | «Продвижение должно исходить из уровня издержек и преимуществ» | «Наше продвижение не носит достаточно технического характера» |
| Изменение в дизайне | «Дизайн меняется слишком редко» | «Дизайн меняется слишком часто» | «Изменения в дизайне обычно обходиться очень дорого, поэтому они должны быть минимальными» | «Дизайн меняется слишком часто» |
Таблица 3
Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Функциональная организация | |
| Простота управленияОднозначное описание обязанностей каждого сотрудникаВозможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленностиКонкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы | Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаровОтсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмыКонкуренция между отдельными функциональными участниками – борьба за частный, а не общефирменный интерес |
| 2. Товарная организация | |
| Полный маркетинг каждого товараВозможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару | Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификацииНаличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений |
| 3. Рыночная организация | |
| Лучшая координация служб при выходе на рынокВозможность разработки комплексной программы выхода на рынокБолее достоверный прогноз рынка с учетом его специфики | Сложная структураНизкая степень специализации работы отделовДублирование функцийПлохое знание товарной номенклатурыОтсутствие гибкости |
| 4. Товарно – рыночная организация | |
| Лучшая организация работы при выходе на рынокВозможность разработки комплексной программы выхода на рынокБолее достоверный прогноз рынка с учетом его спецификиДостаточно полное знание товаров | Наиболее высокая себестоимость содержания службыВозможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга) |
Оценку качества и эффективности работы отдела (подразделения, службы) маркетинга можно дать по ряду показателей [6]:
1. Показатели использования активов:
- доля реализации товаров за денежные средства, %;
- прирост объема портфеля заказов, % к предшествующему году;
- оборачиваемость запасов готовой продукции, оборотов в год;
- степень использования производственных мощностей, %;
- отношение стоимости нереализованной продукции к общей стоимости продаж, %;
2. Показатели маркетинговых издержек:
- уровень маркетинговых затрат, % к объему реализованной продукции;
- отношение маркетинговых затрат к прибыли от реализации товаров, %;
- отношение суммы скидок с цены к объему продаж, %;
- доля маркетинговых услуг сторонних организаций в общей сумме маркетинговых расходов, %;
- удельный вес управленческих расходов в маркетинговых издержках, %;
3. Показатели уровня обслуживания потребителей:
- уровень выполнения договорных обязательств по своевременности, комплектности и качеству продукции, % к договорным параметрам;
- удельный вес доходов от реализации услуг в общем объеме реализации товаров и услуг, %;
- скорость продаж (время от получения заказа до его использования), дней;
- объем заказов в расчете на одного клиента, тыс. рублей;
- число жалоб покупателей и возвратов товаров.
Такую систему показателей можно использовать при экономической оценке качества и эффективности деятельности отдела маркетинга, ее анализе и премировании персонала.
3. Анализ действующей системы управления маркетингом
При реализации планов маркетинга возникает множество различных отклонений от разработанных планов и программ, поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения заложенных в план мероприятий.
В практике маркетинга существуют следующие типы маркетингового контроля [1]:
| Контроль | Ответственные за проведение | Цель | Приемы и методы |
| за выполнением годовых планов | Высшее и среднее руководство | Удостоверение в достижении полученных результатов | Анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения «затраты на маркетинг/сбыт», наблюдение за отношением клиентов |
| прибыльности | Контролер по маркетингу | Выяснение источников дохода и расхода | Рентабельность по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов |
| стратегический | Высшее руководство, ревизор по маркетингу | Используются ли максимально эффективные маркетинговые возможности и насколько эффективно | Ревизия маркетинга |
Этапы контроля за выполнением годовых планов маркетинга включают в себя следующие мероприятия:
1. В него закладываются контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам;
2. Проведение замеров показателей рыночной деятельности фирмы;
3. Выявление причин серьезных сбоев в деятельности фирмы;
4. Принятие мер по исправлению положения и ликвидация разрывов между целями и результатами.
В рамках стратегического контроля фирме время от времени необходимо проводить критические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга – комплексным, системным, беспристрастным и регулярным исследованием маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдача рекомендаций относительного плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.
Кроме перечисленных выше типов маркетингового контроля в анализе действующей системы управления маркетингом необходимо отдать должное и маркетинговому аспекту контролинга. Контролинг – это комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия – фирмы, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при возможных отклонениях хозяйственных ситуаций [1].
Маркетинговая составляющая контролинга служит достижению всех поставленных фирмой целей в бизнесе. Изначально контролинг использовался для решения поставленных задач в рамках предприятия, ориентированного на прибыль. Практика показала, что фирма выживает на рынке, только действуя активно в сфере «персонал - фирмы» и «экономическая среда фирмы» на основе четкого плана. Поэтому в рамках контролинга уделяется особое внимание разработке программ совершенствования и развития персонала фирмы, постоянному росту их квалификации, а также планомерному улучшению внутренней среды фирмы, ее организации.
Контролинг, нацеленный на решение маркетинговых проблем, выступает эффективным средством управления на фирме. Задача контролера – при фактических расхождениях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляется для своевременного определения места возникновения затруднений с реализацией плана и для обеспечения получения плановой прибыли и достижения других намеченных показателей с помощью регулирующих мероприятий.
Регулирующая деятельность контролинга – сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом.
Механизм контролинга основан на целом ряде принципов [1]:
1. Принцип движения и торможения. Создание и сохранение условий для успеха связано с понятием «инновация». «Инновация» - термин – фаворит в современной экономической риторике, она как «изменение и обновление» имеет место при введении в работу фирмы чего-то нового, прогрессивного. Контролинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормозить процесс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере маркетинга;
2. Принцип своевременности. Контролинг, как маркетинговая философия, ориентирован на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на изменение рынка зависит от временного интервала между возникновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработки изменения плана и его внедрение;